シリコンバレーの「クーデター」の歴史:創業者が冷血に取締役会に裏切られたとき!

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シリコンバレーの輝かしい星の下で、人工知能分野のリーダーであるOpenAIが、創業者であるアルトマンを衝撃的に一掃するという劇的な出来事が起こりました。 もちろん、話は後で逆転します。 最新のニュースは、アルトマンがOpenAIの取締役会との戦いで勝利を収めたことを示しています。 同氏はOpenAIに復帰し、取締役会を再編する。 このイベントは、その革新とブレークスルーで知られるこの科学技術のメッカで、古いスクリプトの再現のようで、パワーゲームと宮殿の戦いのドラマは決して止まりません。

シリコンバレーは、世界の技術革新の中心地として、革新的な技術や破壊的思考を育んできただけでなく、創業者と取締役会の激しい対立も繰り広げてきました。 これらの物語は、単なるビジネス上の対立を超えて、理想、権力、人間性、責任が複雑に絡み合っていることを示しています。

この「宮廷闘争ドラマ」は、シリコンバレーの一部であるだけでなく、科学技術史のプロフィールにもなっています。 アップルのスティーブ・ジョブズからOpenAIのアルトマンまで、すべての戦いは単なる個人的なフラストレーションや復讐ではなく、業界全体と世界の軌道に影響を与えてきました。

この記事では、シリコンバレーの歴史の中で最も象徴的な宮廷の戦いのいくつかを掘り下げ、自分の会社に押し流されたこれらのテクノロジー界の大物たちの血と涙を探ります。

アップル - スティーブ・ジョブズ(1985)

• 1985年、シリコンバレーは世界に衝撃を与えた宮廷闘争を繰り広げた:アップルの共同創業者であるスティーブ・ジョブズは、当時のCEOジョン・スカリーと取締役会との激しい権力闘争に敗れ、自らが設立した会社を去ることを余儀なくされた。 *

スティーブ・ジョブズとスカリーの対立は、アップルの将来の方向性をめぐる根本的な意見の相違に端を発している。 先見の明があり、クリエイティブなパイオニアであるスティーブ・ジョブズは、テクノロジーとデザインに関する革新的なアイデアを常に貫いていました。 ペプシコの伝統的な企業幹部であるスカリーは、会社の財務健全性と市場戦略に重点を置いています。 時が経つにつれて、これら2つの異なる哲学はApple内で明確な分裂を形成しました。

1985年、アップルの会議室では、アップルの将来の運命をめぐる劇的な対決が繰り広げられていた。 Appleの主力製品であるMacintoshにスポットライトが当たっています。 テクノロジーに情熱を注ぐ創業者スティーブ・ジョブズは、たとえコストが高騰しても、Macintoshをテクノロジーとデザインの頂点に据えることにこだわった。 しかし、このビジョンはCEOのジョン・スカリーの哲学とは相容れない。 ペプシコホップの幹部であるスカリーは、製品の市場実行可能性とコスト管理にもっと注意を払っています。 彼は、コストと販売価格を下げることによってのみ、マッキントッシュは競争の激しい市場で足場を固めることができると固く信じている。

緊張感と火花に満ちた取締役会で、ジョブズとスカリーの意見の相違は頂点に達した。 ジョブズは情熱的に自分のビジョンを擁護し、その目は革新の絶え間ない追求で輝き、その場にいた全員を納得させようとしました。 しかし、スカリーの冷静で合理的な反論と、市場動向に対する深い洞察力は、徐々に取締役会メンバーの心をつかんでいきました。 緊張感が漂い、会議室にはジョブズの理想主義的なバブルがはじける音が聞こえた。

最終的に、取締役会がスカリーに賛成票を投じたのは、ジョブズだけに対する拒否権ではなく、アップルの将来の進路にとって大きな選択だった。 ジョブズは自ら創業した会社を辞めざるを得なくなり、その瞬間、彼の心は失望と怒りでいっぱいになりましたが、それでも彼の目は揺るぎない光で輝いていました。

スティーブ・ジョブズがアップルを去った後も、彼は起業家としてのペースを止めませんでした。 彼はNeXT Computer Inc.を設立し、後にAppleの将来の製品の中核となる高度なコンピュータシステムの開発に注力しました。 同時に、ピクサー・アニメーション・スタジオにも出資し、後に『トイ・ストーリー』などの人気アニメ映画でアニメーション業界に革命を起こしました。 この経験は、起業家およびイノベーターとしてのジョブズの伝説的なイメージを形成しただけでなく、将来のAppleへの復帰と破産の危機に瀕した会社を救うための舞台も設定しました。

1997年、アップルが財政難に陥ったとき、ジョブズはアップルに戻るよう再び誘われた。 彼はAppleを破産から救うことに成功しただけでなく、会社を新しい黄金時代へと導きました。 ジョブズは、iMac、iPod、iPhone、iPadなどの一連の革新的な製品でテクノロジー業界を再定義しました。 彼のリーダーシップは、Appleを周縁部から中心へと導き、世界で最も価値のある企業の1つになりました。

ヤフー - ジェリーヤング(2008)

・2008年、かつてインターネットの巨人だったYahoo Inc.は、その歴史の大きな転換点に直面しました。 共同創業者のジェリー・ヤングは、特にマイクロソフトによるヤフー買収の試みを阻止するという重要な出来事をめぐって、年間を通じて取締役会との対立が激化しているのを目の当たりにしてきた。 *

2008年、MicrosoftはYahooの買収を提案したが、これは単なるビジネス取引ではなく、インターネット時代の2つの巨人の運命の出会いの場でもあった。 Microsoftの提案は、Googleの影響力の増大に対抗する方法と見なされています。 しかし、楊氏はこの提案に強く反対している。 彼は、Microsoftの買収は、独立したインターネット企業としてのYahooのアイデンティティと文化を深刻に脅かすだろうと考えている。

Yang氏の反対は取締役会で大きな論争を巻き起こし、取締役会の何人かは、競争の激しい市場環境で会社に安定性をもたらす方法としてMicrosoftの提案に傾倒した。 しかし、ヤンは、独立性はヤフーのコアバリューの1つであり、マイクロソフトに買収されることは、ヤフーが革新し、市場で競争する能力を損なうと主張した。 何ヶ月にもわたる議論と議論の過程で、ヤンと取締役会の間の意見の相違が拡大し、会社は戦略的な混乱と不確実性に陥りました。

闘争の真っ只中、楊はヤフーの独立性を維持するという確固たる姿勢を表明する公開書簡を発表した。 この書簡は広く流布され、メディアや公開討論の焦点となった。 書簡の中で楊氏は、ヤフーが独立した企業として価値とイノベーションをよりよく実現できると信じていることを強調し、書簡には創業者としての楊氏の想いと同社への深い愛情が反映されている。

闘争の過程で、ヤフー内の意見の相違や不満が漏れ始めました。 一部の役員や従業員は、買収が会社の文化や将来に悪影響を与える可能性があることを懸念し、取締役会の意思決定に懸念を表明しています。 この社内の不確実性や不安は、会社の日常業務や従業員の士気にある程度影響を与えています。

時が経つにつれ、ヤンと取締役会の関係はますます緊張していった。 結局、マイクロソフトが買収提案を取り下げた後、ヤンは2009年にCEOの地位を去り、2012年に会社を完全に去りました。 この一連の出来事は、ヤンのヤフーでのキャリアに終止符を打っただけでなく、ヤフーがインターネットのパイオニアとしての時代を終わらせた。

ヤン氏の退任後、ヤフーはさまざまな戦略や経営陣の交代を試みたが、かつての栄光を取り戻すことはできなかった。 同社は最終的に2017年にVerizon Communicationsに買収され、かつてのインターネットの巨人の最終的な衰退を象徴しています。 多くの人の目には、もしヤンが取締役会との戦いで勝利を収めていたら、おそらくYahooの運命は違っていただろう。

ジェリー・ヤングは、2012年にYahooを去った後、テクノロジー業界から引退したわけではありません。 その代わりに、インターネット業界での長年の経験を、新興企業のサポートやメンターシップに活かしています。 ヤンはベンチャーキャピタルの分野に専念し、積極的な投資家および起業家のメンターとなっています。

Yangは、データドリブンなビジネスに焦点を当てたベンチャーキャピタル企業であるAME Cloud Venturesを共同設立しました。 このプラットフォームを通じて、彼はいくつかのスタートアップ、特にクラウドコンピューティング、モバイルテクノロジー、人工知能の分野で可能性を秘めたスタートアップに投資してきました。 たとえば、彼はZoomに投資しました。

もちろん、ジェリー・ヤングの最も古典的な投資ケースは、ヤフー時代に起こりました。 2005年、ヤフーは10億ドルを投資し、アリババの40%の株式と引き換えに中国事業をアリババに譲渡した。 この投資は、テクノロジー史上最も成功した取引の1つとなり、Yahooに大きな利益をもたらしました。

Twitterの - ジャックドーシー(2008)

• 2008年、Twitterの共同創業者であるジャック・ドーシーは、共同設立した会社のCEOを辞めざるを得ないという、彼のキャリアにおける大きな課題に直面しました。 この事件は、ドーシー氏個人に大きな影響を与えただけでなく、Twitterの今後の軌道にも大きな影響を与えました。 *

当時、Twitterは急成長の初期段階にありましたが、多くの課題にも直面していました。 CEOとして、ドーシーは製品のイノベーションとビジョンについて明確なガイダンスを持っていましたが、会社の運営、チーム管理、利益モデルに苦労していました。 当時、Twitterはプロダクト開発の方向性が不明瞭で、社内のコミュニケーションが不十分で、混沌とした環境で活動していたと報じられていました。 さらに、ドーシーは別の会社であるSquareでも重要な役割を担っていたため、Twitterの経営に完全に専念することは困難でした。

内部関係者によると、取締役会はドーシー氏の経営スタイルを懸念しているという。 彼らは、ドーシーは、既存企業の日常的な経営や意思決定よりも、創造的刺激のスタートアップ段階の方が優れていると信じています。 注目度の高い取締役会では、ドーシー氏の経営能力が議論の焦点となった。 一部の取締役は、Twitterの長期的な成長と株主の利益のために、より経験豊富なCEOが引き継ぐ必要があると考えています。

2008年、取締役会は最終的にドーシーをCEOの地位から退くことを決定しました。 この決定はテクノロジー業界で大きな注目を集めており、シリコンバレーにおける創業者と取締役会の間の権力闘争のもう一つの例と見なされています。 ドーシー氏の退任には物議を醸しており、多くの従業員はドーシー氏がツイッターの革新的な精神と企業文化を体現していると信じている。

ドーシーは、CEOの地位を去った後も、テクノロジーの世界を去ったわけではありません。 彼はSquareに焦点を移し、Squareはモバイル決済の分野で重要なプレーヤーになりました。

ジャック・ドーシーがツイッターのCEOを辞任した後、ソーシャルメディアの巨人は激動の時代に入りました。

ドーシーの後継者では、エヴァン・ウィリアムズとディック・コステロの2人が短期間CEOを務め、新しい製品機能を導入し、ユーザーエクスペリエンスを向上させることで、Twitterの市場パフォーマンスを向上させようとしました。 しかし、これらの取り組みは、特にFacebookやInstagramなどの競合他社との激しい競争に直面して、ユーザーの成長と収益を促進するという点で独自の課題に直面しています。

こうした経営陣の交代や戦略的な変化の中で、Twitterはアイデンティティの問題、オンライン上の嫌がらせ、偽情報の拡散など、一連の課題に直面しました。 これらの問題は、ユーザーエクスペリエンスに影響を与えるだけでなく、一般の人々や規制当局からの懸念も引き起こします。

2015年、ジャック・ドーシーが劇的な形でTwitterに復帰し、再びCEOに就任し、テクノロジー業界で大きな注目を集めました。 当時、Twitterはユーザー数の増加が鈍化し、収益の伸びが予想を下回り、社内の透明性が欠如するなど、重要な転換点に直面していました。 この時、前CEOのディック・コステロが辞任を表明し、ツイッターは状況を安定させ、会社を復活させるためのリーダーを切実に必要としていました。

この復帰はTwitterの戦略的焦点の転換を意味し、ドーシー氏は同社の製品イノベーションとユーザー成長の問題への対処に着手した。 ドーシー氏のリーダーシップの下、Twitterはプラットフォームの健全性と情報品質への注力を強化し、ユーザーエクスペリエンスの向上とユーザーエンゲージメントの向上を目的とした一連の機能アップデートを展開しています。

Uber - トラヴィス・カラニック (2017)

*2017年、Uberの創業者であるTravis Kalanickは、シリコンバレーを揺るがしただけでなく、テクノロジー企業の文化とガバナンスに関する幅広い議論を巻き起こした一連の論争の中で、CEOの辞任を余儀なくされました。 *

カラニック氏のリーダーシップの下、Uberは急速に成長したが、文化、法律、ガバナンスの問題が浮上した。 まず、従業員間の性差別やハラスメントの申し立て、プレッシャーと競争の激しい職場環境など、企業文化の問題が特に顕著です。

2017年、Uberは未曾有の危機に直面しました。 事の発端は、元エンジニアのスーザン・ファウラー氏が、Uber社内の性差別やハラスメントを暴露する爆発的なブログ記事を公開したことだった。 この記事でファウラーは、Uberで働いていたときに経験した性差別と、経営陣によるこの問題の無視について説明します。 彼女の話はすぐにソーシャルメディアやニュースメディアで広く注目され、公の議論の焦点になりました。

ファウラー氏の記事は、Uber社内の問題点を暴露するだけでなく、テクノロジー業界全体の労働文化について深い議論を巻き起こしている。 記事で言及されているジェンダー不平等と職場でのハラスメントの問題は、Uberの企業イメージを大きく傷つけるだけでなく、他のテクノロジー企業にも自社の職場環境とポリシーの見直しを促しています。

この事件により、Uberの取締役会は行動を起こさざるを得なくなり、世間やメディアからの圧力を受けて、Uberは企業文化に関する内部調査を開始し、従業員の労働環境を改善するための措置を講じることを約束しました。 この事件は、カラニック氏の最終的な離職を後押しする重要な要因の1つとなり、長年にわたる組織的・文化的問題に取り組むUberの取り組みの始まりとなった。

さらに、複数の市場におけるUberの事業モデルは、従来のタクシーサービスとの対立やドライバー間の労働者の権利紛争など、法的な課題も引き起こしています。

また、2017年には、トラヴィス・カラニックが別の大きなPR危機に巻き込まれました。 この事件は、カラニックがUberの運転手と口論している様子を映した動画が公開されたことが原因だった。 このビデオでは、ドライバーがUberの値下げ戦略に対する不満をカラニックに表明しており、ドライバーの収益に深刻な影響を与えていると考えています。

ビデオでのカラニックの反応は防御的で攻撃的に見え、ドライバーの懸念や苦情に苦々しく反応しています。 この動画は瞬く間にインターネット上で拡散され、カラニック氏のリーダーシップやUberの企業文化について疑問が広がった。 この事件はカラニック氏の個人的イメージを傷つけただけでなく、ウーバーの企業文化や経営手法に対する批判を強めた。

このビデオの公開は、Uberの取締役会の不満を招き、カラニック氏の振る舞いは、会社の公の顔として、プロ意識に欠けるだけでなく、同社のブランドとビジネスに長期的な悪影響を与える可能性があると考えた。 やがてこの事件は、カラニックの離脱を後押しする決定的な要因の一つとなった。

2017年、外部からの圧力と内部の不満が高まる中、取締役会はついにカラニック氏に辞任を求めた。 カラニックは当初、その地位を維持しようとしたが、最終的には投資家からの圧力を受けてCEOを辞任することに同意した。 この決定は、Uberの時代の終わりを告げるものです。

トラビス・カラニック氏の退任後、同社は、以前エクスペディアのCEOを務め、堅実なリーダーシップスタイルと豊富な管理経験で知られていたダラ・コスロサシ氏を新しいCEOとして採用しました。 コスロサシ氏の最優先事項は、Uberの企業文化とパブリックイメージを刷新することであり、より包括的で透明性が高く、説明責任のある企業環境の構築に取り組んでいます。

コスロサシ氏のリーダーシップの下、Uberは法令遵守と安全基準を強化し、ドライバーや乗客との関係を改善し、性差別やハラスメントなど、これまで無視されていた職場の問題に積極的に対処し始めました。 さらに、Uberは自動運転技術やその他の新興技術への投資を増やし、世界のモビリティサービス市場でのリーダーとしての地位を維持しています。

また、この時期、Uberは厳しい規制環境、強力な競争相手、収益性向上へのプレッシャーなどの課題にも直面しました。 それにもかかわらず、コスロサッシのリーダーシップの下、同社はより成熟した持続可能な開発モデルを提示し始め、カラニック時代の論争や不確実性から徐々に離れ、より安定した未来に向かって進んでいます。

トラヴィス・カラニックはUberを去った後も、ビジネスシーンを辞めませんでした。 それどころか、彼は投資と起業家精神の分野でダイナミズムを示し続けています。 カラニックは、不動産、電子商取引、新興市場への投資に焦点を当てた10100という投資ファンドを設立しました。

10100 Fundを通じて、カラニックはフードデリバリーからソフトウェアサービスまで、さまざまな業界の多くの新興企業に投資してきました。 例えば、フードデリバリーサービスのインフラとソフトウェアサポートの提供に重点を置いたCloudKitchensへの投資は、シェアリングエコノミーモデルへの継続的な関心を実証しています。

WeWork - Adam Neumann (2019)

*2019年、WeWorkの創業者であるAdam Neumann氏は、IPOの失敗と個人の行動に疑問を呈するという二重のプレッシャーから、CEOの辞任を余儀なくされました。 *

WeWork の IPO 計画はビジネス界で注目されており、コワーキングスペースにおける重要なマイルストーンと見なされています。 しかし、IPO準備プロセスの詳細が明らかになるにつれ、投資家や市場の間では、WeWorkのビジネスモデル、財務状況、継続的な収益性について深刻な疑問が浮上しました。 WeWorkの評価額は短期間で大幅に低下し、世間は同社の将来に懐疑的です。

IPOを控えた当時、ノイマンの個人的な行動や経営スタイルが論争の的となった。

たとえば、ノイマンは贅沢なライフスタイルで知られています。 彼はプライベートジェットに6000万ドルを費やし、世界中に高価な不動産を所有しているという報告があります。 この贅沢なライフスタイルは、WeWork のスタートアップ企業のイメージとは対照的であり、彼の個人的な好みや判断力に疑問を投げかけています。

ノイマンは、オフィスでのバーやパーティーなど、型破りな職場文化を推進しています。 これらの慣行は、自由で革新的な職場環境を作り出すことを目的としていますが、職場のプロフェッショナリズムと効率性についても疑問を投げかけています。

また、ノイマンが意思決定プロセスにおいてある程度の恣意性を示しているという報道もある。 例えば、重要な企業戦略を短期間で変更したり、会議で異例の宣言や約束をしたりした。 この一見混沌とした意思決定のアプローチは、従業員や投資家を混乱させ、不安にさせています。

問題が大きくなるにつれ、WeWork の取締役会や主要投資家は Neumann 氏のリーダーシップに疑問を投げかけ始めました。 IPO プロセス中に発生した問題と、Neumann 氏の個人的な行動に関するネガティブなニュースにより、取締役会は WeWork の将来と評判が危機に瀕していると感じました。 最終的に、強い外部からの圧力と取締役会の要請により、ノイマンはCEOの辞任を余儀なくされました。

Neumann 氏の退社後、WeWork は会社を安定させるために、すぐに新しいリーダーシップチームを任命しました。 T-Mobileの最高執行責任者(COO)を務めた経験を持つサンディル・マシラニ氏が新CEOに就任し、企業再編と業務効率化の経験で知られています。 マシラニ氏は就任直後から、レイオフ、ノンコア事業の売却、経費削減など、一連のリストラ施策に着手し、損失削減と効率化を図った。

新しいリーダーシップの下、WeWork の戦略的焦点も変化し、過去の急速な拡大から、財務の安定とコアビジネスの持続可能な成長に重点を置くようになりました。 同社はビジネスモデルを精査し、オフィススペースの効率化やサービス品質の向上による集客・維持など、より堅実な収益化の方法を模索し始めました。

大きな課題を抱えながらも、WeWork は当初の混乱期を経て回復の兆しを見せています。 同社は、特にパンデミックをきっかけに、リモートワークや柔軟なオフィススペースの需要が高まるにつれて、WeWork のビジネスモデルが新たな注目と機会を得たことで、多くの主要市場で勢いを取り戻し始めています。

一方、Adam Neumann は WeWork を去った後もビジネスシーンから引退しませんでした。 WeWork を辞めたときに受け取った莫大な報酬を使って、いくつかのスタートアップへの投資を始めました。 これらの投資は、テクノロジー、不動産、バイオサイエンスなど、幅広い業界に及びます。

彼は不動産市場、特に住宅とコミュニティ開発に特別な関心を持っていると報告されています。 WeWork で培った経験を活かし、不動産セクターにおける革新的なビジネスモデルの導入に取り組んでいます。

**どのような状況で、創業者が取締役会に押し流される可能性があるでしょうか?

上記は、シリコンバレーにおける「クーデター」の有名な事例である。 次に、取締役会の意思決定メカニズムの観点から、創業者が取締役会に押し流される可能性のある状況を分析します。

まず、シリコンバレーの取締役会の構造と意思決定の仕組みを理解する必要があります。

シリコンバレーやグローバルテクノロジー企業では、取締役会は通常、創業者、CEO、ベンチャーキャピタルの代表者、独立取締役、業界の専門家など、多様なメンバーで構成されています。 この構成は、さまざまな視点と専門知識を組み合わせて、会社に包括的な戦略的ガイダンスと効果的な監視を提供します。

シリコンバレー企業の取締役会は、会社の戦略を設定するだけでなく、経営陣の執行を監督し、会社のコンプライアンスを確保し、株主の利益を代表する責任があります。 取締役会は、大型投資、M&A、コーポレートガバナンス体制の再構築などの重要な意思決定において決定的な役割を果たします。

取締役会の意思決定プロセスは通常、議決権制に基づいており、各取締役は、会社の株式保有または会社の定款の規定に応じて、一定の議決権の重みを持っています。

標準的なケースでは、取締役の議決権の重みは、通常、会社への出資比率に連動しています。 これは、より多くの株式を持つ取締役が意思決定においてより大きな影響力を持つことを意味します。 この仕組みにより、株主の利益が取締役会の決定に反映されることが保証されます。

しかし、一部のテクノロジー企業、特に創業者が率いる新興企業では、「超議決権」メカニズムなど、特別な株式保有構造の設計が採用されている場合があります。 このメカニズムの下では、創業者と特定の初期投資家は、保有株式よりもはるかに大きな議決権を持つため、保有額が高くない場合でも会社の支配を維持することができます。 例えば、グーグルとフェイスブックは、創業者の戦略的ビジョンを外部からの圧力から守るために、同様の超投票権を持つ権力構造を採用している。

さらに、一部の企業の定款には、創業者に対する特別な保護が含まれており、特定の重要な決定について通常の過半数を超える議決権比率を要求したり、特定の状況下で創業者に拒否権を与えたりする場合があります。 このデザインは、創業者のリーダーシップのビジョンと外部株主の利益のバランスをとるように設計されています。

この構造の下では、取締役会の意思決定メカニズムは、創業者のビジョン、経営陣の実行能力、投資家の期待を微妙にバランスさせる必要があります。 例えば、創業者は会社の長期的な成長と製品の革新に焦点を当てるかもしれませんが、投資家は短期的な財務リターンと市場のパフォーマンスに重点を置くかもしれません。 取締役会は、これらの異なる利害を調整することで、会社がイノベーションと健全な成長のバランスを見つけられるようにします。

次に、創業者と取締役会が対立する状況や、創業者が取締役会に押し流される状況について見ていきましょう。

テクノロジー企業の発展において、創業者と取締役会の間の対立は、通常、いくつかの重要な側面から生じます。

会社の戦略的方向性をめぐる相違が主な理由です。 創業者は、イノベーションや拡大の追求など、会社の将来の成長について独自のビジョンを持っているかもしれませんが、取締役会は財務の安定性とリスク管理に重点を置いているかもしれません。 矛盾は、会社をどう進めていくかについて、両者の間に根本的な意見の相違がある場合に生じます。

マネジメントスタイルや意思決定スタイルの違いも、対立の一般的な原因です。 創業者はより直接的で迅速な意思決定を好むかもしれませんが、取締役会はより慎重で集団的な意思決定プロセスを好むかもしれません。 さらに、創業者の経営アプローチが社内の非効率性や従業員の不満につながる場合、取締役会は動揺する可能性があります。

創業者の個人的な行動や労働倫理も、対立のポイントになることがあります。 創業者が法的な問題、個人的なスキャンダル、または不正行為に関与している場合、これは会社の評判を損なうだけでなく、取締役会からの反発を引き起こす可能性もあります。

極端な場合、これらの矛盾は、創業者が取締役会に「押し流される」ことにつながる可能性があります。 例えば、会社の業績が著しく低迷しており、創業者の意思決定が主な理由として挙げられている、創業者と取締役会の間に会社の重要な戦略について和解できない意見の相違がある、または創業者が会社の利益を著しく損なう重大な個人的不正行為に関与している。 このような場合、取締役会は、会社の利益と株主価値を保護するために、創業者を経営陣から解任する措置を講じることができます。