L’histoire du « coup d’État » dans la Silicon Valley : quand le fondateur a été trahi de sang-froid par le conseil d’administration !

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Sous les étoiles brillantes de la Silicon Valley, un récent tournant dramatique s’est produit : OpenAI, le leader dans le domaine de l’intelligence artificielle, a balayé de manière choquante son fondateur, Altman, hors de la maison. Bien sûr, l’histoire s’est inversée par la suite. Les dernières nouvelles montrent qu’Altman est sorti victorieux de la bataille avec le conseil d’administration d’OpenAI. Il reviendra chez OpenAI et restructurera le conseil d’administration. Cet événement semble être une reconstitution d’un vieux scénario, dans cette Mecque de la science et de la technologie, qui est connue pour son innovation et ses percées, le jeu de pouvoir et le drame de combat de palais ne s’arrêtent jamais.

La Silicon Valley, en tant que cœur de l’innovation technologique mondiale, a non seulement nourri une technologie révolutionnaire et une pensée disruptive, mais a également mis en scène une confrontation féroce entre les fondateurs et les conseils d’administration. Ces histoires vont au-delà des simples conflits d’affaires pour montrer l’imbrication complexe des idéaux, du pouvoir, de l’humanité et de la responsabilité.

Ces « drames de combat de palais » ne font pas seulement partie de la Silicon Valley, ils sont également devenus un profil de l’histoire de la science et de la technologie. De Steve Jobs d’Apple à Altman d’OpenAI, chaque combat n’est pas seulement une frustration personnelle ou une vengeance, mais a affecté la trajectoire de l’ensemble de l’industrie et du monde.

Cet article se penchera sur certains des combats de palais les plus emblématiques de l’histoire de la Silicon Valley et explorera le sang et les larmes de ces magnats de la technologie qui ont été balayés par leurs propres entreprises.

Apple - Steve Jobs (1985)

En 1985, la Silicon Valley a organisé une bataille de palais qui a choqué le monde entier : Steve Jobs, le cofondateur d’Apple, a été contraint de quitter l’entreprise qu’il avait fondée après avoir perdu une lutte de pouvoir féroce avec le PDG de l’époque, John Scully, et le conseil d’administration. *

Le conflit entre Steve Jobs et Scully découle d’un désaccord fondamental sur l’orientation future d’Apple. Steve Jobs, un pionnier visionnaire et créatif, a toujours adhéré à ses idées révolutionnaires sur la technologie et le design. Scully, un dirigeant d’entreprise traditionnel de PepsiCo, se concentre davantage sur la solidité financière de l’entreprise et sa stratégie de marché. Au fil du temps, ces deux philosophies distinctes ont formé une scission claire au sein d’Apple.

En 1985, dans la salle de conférence d’Apple, une épreuve de force dramatique sur le destin futur de l’entreprise se déroulait. Les projecteurs sont braqués sur le produit phare d’Apple, le Macintosh. Steve Jobs, le fondateur passionné de technologie, a insisté pour faire du Macintosh le summum de la technologie et du design, même si cela signifiait une flambée des coûts. Cependant, cette vision est en contradiction avec la philosophie du PDG John Scully. Scully, un dirigeant de PepsiCo-hop, accorde plus d’attention à la viabilité du marché et au contrôle des coûts du produit. Il croit fermement que ce n’est qu’en réduisant les coûts et les prix de vente que Macintosh pourra prendre pied sur un marché concurrentiel.

Lors d’une réunion tendue et remplie d’étincelles, le désaccord entre Jobs et Sculley a atteint son paroxysme. Jobs a défendu avec passion sa vision, ses yeux pétillants d’une poursuite incessante de l’innovation, essayant de convaincre toutes les personnes présentes. Cependant, les réfutations calmes et rationnelles de Scully, ainsi que sa profonde compréhension des tendances du marché, ont progressivement conquis les membres du conseil d’administration. L’atmosphère est devenue tendue, et le bruit de l’éclatement de la bulle idéaliste de Jobs pouvait être entendu dans la salle de conférence.

En fin de compte, lorsque le conseil d’administration a voté en faveur de Scully, il ne s’agissait pas seulement d’un veto pour Jobs, mais d’un choix majeur pour l’avenir d’Apple. Jobs a été forcé de quitter l’entreprise qu’il avait fondée, et à ce moment-là, son cœur était rempli de déception et de colère, mais ses yeux brillaient toujours d’une lumière inflexible.

Après son départ d’Apple, Steve Jobs n’a pas arrêté son rythme entrepreneurial. Il a fondé NeXT Computer Inc., qui s’est concentré sur le développement de systèmes informatiques avancés qui deviendraient plus tard le cœur des futurs produits Apple. Dans le même temps, il a également investi dans les studios d’animation Pixar, qui ont ensuite révolutionné l’industrie de l’animation avec des films d’animation populaires tels que Toy Story. Cette expérience a non seulement façonné l’image légendaire de Steve Jobs en tant qu’entrepreneur et innovateur, mais a également ouvert la voie à son futur retour chez Apple et au sauvetage d’une entreprise au bord de la faillite.

En 1997, alors qu’Apple était en difficulté financière, Jobs a été réinvité à revenir chez Apple. Il a non seulement réussi à sauver Apple de la faillite, mais a également conduit l’entreprise vers un nouvel âge d’or. Jobs a redéfini l’industrie de la technologie avec une série de produits révolutionnaires tels que l’iMac, l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Son leadership a permis à Apple de passer de la périphérie au centre, devenant l’une des entreprises les plus valorisées au monde.

Yahoo - Jerry Young (2008)

En 2008, Yahoo Inc., l’ancien géant de l’Internet, a connu un tournant majeur dans son histoire. Le cofondateur Jerry Young a vu un conflit croissant avec le conseil d’administration tout au long de l’année, en particulier sur l’événement important de bloquer la tentative de Microsoft d’acquérir Yahoo. *

En 2008, Microsoft a proposé d’acquérir Yahoo, ce qui n’était pas seulement une transaction commerciale, mais un point de rencontre dans le destin de deux géants de l’ère Internet. La proposition de Microsoft est considérée comme un moyen de contrer l’influence croissante de Google. Cependant, Yang s’oppose fermement à cette proposition. Il estime que l’acquisition de Microsoft menacera sérieusement l’identité et la culture de Yahoo en tant que société Internet indépendante.

L’opposition de Yang a déclenché une énorme controverse au sein du conseil d’administration, certains membres du conseil penchant pour l’offre de Microsoft comme un moyen d’apporter de la stabilité à l’entreprise dans un environnement de marché concurrentiel. Cependant, Yang a insisté sur le fait que l’indépendance est l’une des valeurs fondamentales de Yahoo et qu’une acquisition par Microsoft saperait la capacité de l’entreprise à innover et à être compétitive sur le marché. Au cours de mois de débats et de discussions, le désaccord entre Yang et le conseil d’administration s’est aggravé, laissant l’entreprise dans la confusion stratégique et l’incertitude.

Au plus fort de la lutte, Yang a publié une lettre publique exprimant sa position ferme sur le maintien de l’indépendance de Yahoo. La lettre a été largement diffusée et est devenue le centre des médias et du débat public. Dans la lettre, Yang a souligné qu’il croyait que Yahoo pouvait mieux réaliser de la valeur et de l’innovation en tant qu’entreprise indépendante, et la lettre reflète les sentiments de Yang en tant que fondateur de la société et sa profonde affection pour l’entreprise.

Au cours de la lutte, des désaccords et des mécontentements au sein de Yahoo ont commencé à s’échapper. Certains dirigeants et employés ont exprimé des inquiétudes quant à la prise de décision du conseil d’administration, craignant que l’acquisition n’ait un impact négatif sur la culture et l’avenir de l’entreprise. Cette incertitude et cette anxiété internes ont affecté dans une certaine mesure les opérations quotidiennes de l’entreprise et le moral des employés.

Au fil du temps, la relation entre Yang et le conseil d’administration est devenue de plus en plus tendue. Finalement, après que Microsoft ait retiré la proposition d’acquisition, Yang a quitté le poste de PDG en 2009 et a complètement quitté l’entreprise en 2012. Cette série d’événements a non seulement mis fin à la carrière de Yang chez Yahoo, mais a également marqué la fin d’une ère pour Yahoo en tant que pionnier de l’Internet.

Après le départ de Yang, Yahoo a essayé une variété de stratégies et de changements de direction, mais n’a jamais retrouvé sa gloire d’antan. La société a finalement été rachetée par Verizon Communications en 2017, symbolisant le déclin éventuel d’un géant de l’Internet. Aux yeux de beaucoup, si Yang avait pu sortir victorieux de la bataille avec le conseil d’administration, peut-être que le destin de Yahoo aurait été différent.

Jerry Young n’a pas pris sa retraite de la technologie après avoir quitté Yahoo en 2012. Au lieu de cela, il traduit ses années d’expérience dans l’industrie de l’Internet en soutien et en mentorat pour les entreprises émergentes. Yang s’est consacré au domaine du capital-risque et est devenu un investisseur actif et un mentor entrepreneurial.

M. Yang a cofondé AME Cloud Ventures, une société de capital-risque axée sur les entreprises axées sur les données. Grâce à cette plateforme, il a investi dans plusieurs startups, notamment celles qui ont du potentiel dans les domaines du cloud computing, de la technologie mobile et de l’intelligence artificielle. Par exemple, il a investi dans Zoom.

Bien sûr, le cas d’investissement le plus classique de Jerry Young s’est déroulé à l’époque de Yahoo. En 2005, Yahoo a investi 1 milliard de dollars et a transféré ses activités en Chine à Alibaba en échange d’une participation de 40 % dans Alibaba. Cet investissement est devenu l’une des transactions les plus réussies de l’histoire de la technologie, apportant d’énormes rendements à Yahoo.

Twitter - Jack Dorsey (2008)

En 2008, le cofondateur de Twitter, Jack Dorsey, a été confronté à un défi majeur dans sa carrière : être contraint de quitter le PDG de l’entreprise qu’il a cofondée. Cet incident a non seulement eu un impact profond sur Dorsey personnellement, mais a également eu un impact significatif sur la trajectoire future de Twitter. *

À l’époque, Twitter en était aux premiers stades d’une croissance rapide, mais il était également confronté à de nombreux défis. En tant que PDG, Dorsey avait des directives claires sur l’innovation et la vision des produits, mais avait du mal avec les opérations de l’entreprise, la gestion d’équipe et un modèle de profit. À l’époque, il a été signalé que Twitter travaillait dans un environnement chaotique, avec des orientations de développement de produits peu claires et une mauvaise communication au sein de l’entreprise. En outre, Dorsey occupait également un poste clé dans une autre entreprise, Square, ce qui l’empêchait de se consacrer pleinement à la gestion de Twitter.

Selon des initiés, le conseil d’administration est préoccupé par le style de gestion de Dorsey. Ils pensent que Dorsey est meilleur au stade de la stimulation créative qu’à la gestion quotidienne et à la prise de décision des entreprises établies. Lors d’une réunion très médiatisée du conseil d’administration, les capacités de gestion de Dorsey ont été au centre des discussions. Certains administrateurs estiment qu’un PDG plus expérimenté est nécessaire pour prendre la relève dans l’intérêt de la croissance à long terme de Twitter et des avantages pour les actionnaires.

En 2008, le conseil d’administration a finalement décidé de retirer Dorsey de son poste de PDG. La décision a suscité beaucoup d’attention dans le monde de la technologie et est considérée comme un autre exemple de lutte de pouvoir entre les fondateurs et les conseils d’administration de la Silicon Valley. Le départ de Dorsey n’a pas été sans controverse, de nombreux employés étant déçus de son départ, qui pensent que Dorsey représente l’esprit d’innovation et la culture d’entreprise de Twitter.

Dorsey n’a pas quitté le monde de la technologie après avoir quitté le poste de PDG. Il s’est concentré sur Square, qui est devenu un acteur important dans le domaine des paiements mobiles.

Après que Jack Dorsey a quitté le poste de PDG de Twitter, le géant des médias sociaux est entré dans une période de turbulences.

Parmi les successeurs de Dorsey, Evan Williams et Dick Costello ont tous deux brièvement occupé le poste de PDG, essayant de stimuler les performances de Twitter sur le marché en introduisant de nouvelles fonctionnalités de produits et en améliorant l’expérience utilisateur. Cependant, ces efforts ont rencontré leurs propres défis en termes de croissance du nombre d’utilisateurs et de revenus, en particulier face à la concurrence féroce de concurrents tels que Facebook et Instagram.

Au cours de ces changements de direction et de stratégie, Twitter a été confronté à une série de défis tels que des problèmes d’identité, le harcèlement en ligne et la propagation de la désinformation. Ces problèmes affectent non seulement l’expérience utilisateur, mais soulèvent également des préoccupations de la part du public et des régulateurs.

En 2015, Jack Dorsey est revenu sur Twitter de manière spectaculaire pour redevenir PDG, un événement qui a suscité beaucoup d’attention dans le monde de la technologie. À l’époque, Twitter était confronté à un point d’inflexion important, avec un ralentissement de la croissance du nombre d’utilisateurs, une croissance des revenus inférieure aux attentes et un manque de clarté au sein de l’entreprise. À ce moment-là, l’ancien PDG Dick Costello a annoncé sa démission, et Twitter avait désespérément besoin d’un leader pour stabiliser la situation et relancer l’entreprise.

Ce retour marque un changement dans l’orientation stratégique de Twitter, et Dorsey a entrepris de résoudre les problèmes d’innovation des produits et de croissance des utilisateurs de l’entreprise. Sous la direction de Dorsey, Twitter a intensifié son attention sur la santé de la plate-forme et la qualité de l’information, en déployant une série de mises à jour de fonctionnalités conçues pour améliorer l’expérience utilisateur et accroître l’engagement des utilisateurs.

Uber - Travis Kalanick (2017)

En 2017, le fondateur d’Uber, Travis Kalanick, a été contraint de démissionner de son poste de PDG au milieu d’une série de controverses qui ont non seulement secoué la Silicon Valley, mais ont également suscité de vastes discussions sur la culture et la gouvernance des entreprises technologiques. *

Sous la direction de Kalanick, Uber a connu une croissance rapide, mais des problèmes culturels, juridiques et de gouvernance sont apparus. Premièrement, les questions liées à la culture d’entreprise sont particulièrement importantes, notamment les allégations de discrimination fondée sur le sexe et de harcèlement parmi les employés, ainsi qu’un environnement de travail très stressant et compétitif.

En 2017, Uber a dû faire face à une crise sans précédent. Tout a commencé lorsque l’ancienne ingénieure Susan Fowler a publié un article de blog explosif dénonçant le sexisme et le harcèlement au sein d’Uber. Dans cet article, Fowler décrit le sexisme dont elle a été victime pendant son séjour chez Uber et la négligence de la direction à l’égard de la question. Son histoire a rapidement attiré l’attention sur les médias sociaux et les médias d’information, devenant le centre du débat public.

L’article de Fowler expose non seulement les problèmes au sein d’Uber, mais suscite également une discussion approfondie sur la culture de travail de l’industrie technologique dans son ensemble. Les problèmes d’inégalité entre les sexes et de harcèlement sur le lieu de travail mentionnés dans l’article ont gravement nui à l’image d’entreprise d’Uber, tout en incitant d’autres entreprises technologiques à revoir leurs propres environnements et politiques de travail.

L’incident a forcé le conseil d’administration d’Uber à prendre des mesures et, sous la pression du public et des médias, Uber a lancé une enquête interne sur la culture de l’entreprise et s’est engagé à prendre des mesures pour améliorer l’environnement de travail de ses employés. L’incident est devenu l’un des facteurs clés du départ éventuel de Kalanick et a marqué le début des efforts d’Uber pour résoudre des problèmes organisationnels et culturels de longue date.

En outre, le modèle d’exploitation d’Uber sur plusieurs marchés a également soulevé des défis juridiques, notamment des conflits avec les services de taxi traditionnels et des conflits de droits du travail entre les chauffeurs.

Toujours en 2017, Travis Kalanick a été impliqué dans une autre crise majeure de relations publiques. L’incident a été causé par la publication d’une vidéo montrant Kalanick en train de se disputer avec un chauffeur Uber. Dans cette vidéo, le chauffeur exprime son mécontentement à Kalanick à l’égard de la stratégie de baisse des prix d’Uber, qui, selon lui, a un impact sévère sur les revenus du chauffeur.

La réaction de Kalanick dans la vidéo semble défensive et agressive, et il répond amèrement aux préoccupations et aux plaintes du conducteur. La vidéo est rapidement devenue virale sur Internet, soulevant de nombreuses questions sur le leadership de Kalanick et la culture d’entreprise d’Uber. L’incident a non seulement nui à l’image personnelle de Kalanick, mais a également intensifié les critiques à l’égard de la culture d’entreprise et des méthodes de gestion d’Uber.

La publication de la vidéo a abouti au mécontentement du conseil d’administration d’Uber, qui estimait que le comportement de Kalanick, en tant que visage public de l’entreprise, n’était pas seulement non professionnel, mais pouvait avoir un impact négatif à long terme sur la marque et les activités de l’entreprise. Finalement, cet incident est devenu l’un des facteurs décisifs du départ de Kalanick.

En 2017, face à la pression croissante de l’extérieur et au mécontentement interne, le conseil d’administration a finalement demandé à Kalanick de démissionner. Bien que Kalanick ait d’abord essayé de conserver son poste, il a finalement accepté de démissionner de son poste de PDG sous la pression des investisseurs. Cette décision marque la fin d’une époque pour Uber.

Après le départ de Travis Kalanick, l’entreprise a embauché un nouveau PDG, Dara Kosrosasi, qui occupait auparavant le poste de PDG d’Expedia et était connu pour son solide style de leadership et sa vaste expérience de gestion. La priorité absolue de Kosrosasi est de réinventer la culture d’entreprise et l’image publique d’Uber, et il s’engage à construire un environnement d’entreprise plus inclusif, transparent et responsable.

Sous la direction de Kosrosasi, Uber a renforcé ses normes de conformité légale et de sécurité, amélioré les relations avec les chauffeurs et les passagers, et commencé à s’attaquer de manière proactive à des problèmes auparavant négligés sur le lieu de travail, tels que la discrimination et le harcèlement sexuels. En outre, Uber a augmenté ses investissements dans la technologie de conduite autonome et d’autres technologies émergentes afin de maintenir sa position de leader sur le marché mondial des services de mobilité.

Uber a également été confronté à des défis au cours de cette période, notamment la navigation dans un environnement réglementaire strict, des concurrents puissants et la pression pour atteindre la rentabilité. Néanmoins, sous la direction de Kosrosassi, l’entreprise a commencé à présenter un modèle de développement plus mature et durable, s’éloignant progressivement des controverses et des incertitudes de l’ère Kalanick et s’orientant vers un avenir plus stable.

Après avoir quitté Uber, Travis Kalanick n’a pas quitté le monde des affaires. Au contraire, il continue de faire preuve de dynamisme dans le domaine de l’investissement et de l’entrepreneuriat. Kalanick a fondé un fonds d’investissement appelé 10100, qui se concentre sur l’immobilier, le commerce électronique et les investissements dans les marchés émergents.

Par le biais du Fonds 10100, Kalanick a investi dans un certain nombre de start-ups dans divers secteurs, de la livraison de nourriture aux services logiciels. Par exemple, son investissement dans CloudKitchens, une entreprise axée sur la fourniture d’infrastructures et de logiciels de soutien pour les services de livraison de nourriture, illustre son intérêt continu pour le modèle de l’économie du partage.

WeWork - Adam Neumann (2019)

*En 2019, le fondateur de WeWork, Adam Neumann, a été contraint de démissionner de son poste de PDG sous la double pression de l’échec de l’introduction en bourse de l’entreprise et a remis en question son comportement personnel. *

Le projet d’introduction en bourse de WeWork est sous les projecteurs de la communauté des affaires et est considéré comme une étape importante dans l’espace de coworking. Cependant, au fur et à mesure que les détails du processus de préparation de l’introduction en bourse ont été révélés, de sérieuses questions ont surgi parmi les investisseurs et le marché sur le modèle d’affaires de WeWork, sa situation financière et sa rentabilité continue. La valorisation de WeWork a considérablement baissé en peu de temps, et le public est sceptique quant à l’avenir de l’entreprise.

À l’approche de l’introduction en bourse, le comportement personnel et le style de gestion de Neumann sont devenus le centre de la controverse.

Neumann, par exemple, est connu pour son style de vie extravagant. Il aurait dépensé 60 millions de dollars en jet privé et posséderait des propriétés coûteuses dans le monde entier. Ce style de vie somptueux contraste fortement avec l’image d’une start-up WeWork, soulevant des questions sur ses goûts personnels et son jugement.

Neumann promeut une culture de travail non conventionnelle qui comprend des bars et des fêtes au bureau. Bien que ces pratiques visent à créer une atmosphère de travail libre et innovante, elles soulèvent également des questions sur le professionnalisme et l’efficacité en milieu de travail.

En outre, il y a des rapports selon lesquels Neumann a fait preuve d’une certaine dose d’arbitraire dans le processus de prise de décision. Par exemple, il a modifié des stratégies clés de l’entreprise en peu de temps ou a fait des déclarations et des engagements inhabituels lors de réunions. Cette approche apparemment chaotique de la prise de décision a laissé les employés et les investisseurs confus et mal à l’aise.

Alors que les problèmes continuaient de s’aggraver, le conseil d’administration et les principaux investisseurs de WeWork ont commencé à mettre en doute le leadership de Neumann. Les problèmes qui ont surgi au cours du processus d’introduction en bourse et les nouvelles négatives concernant les actions personnelles de Neumann ont fait sentir au conseil d’administration que l’avenir et la réputation de WeWork étaient en jeu. Finalement, sous une forte pression extérieure et à la demande du conseil d’administration, Neumann a été contraint de démissionner de son poste de PDG.

À la suite du départ de Neumann, WeWork a rapidement nommé une nouvelle équipe de direction pour stabiliser l’entreprise. Sandil Masilani a été nommé nouveau PDG, après avoir occupé le poste de directeur de l’exploitation de T-Mobile, et est connu pour son expérience en matière de restructuration d’entreprise et d’efficacité opérationnelle. Immédiatement après son entrée en fonction, Masilani a commencé à mettre en œuvre une série de mesures de restructuration, notamment des licenciements, la vente d’activités non essentielles et la réduction des dépenses, afin de réduire les pertes et d’améliorer l’efficacité de l’entreprise.

Sous la nouvelle direction, l’orientation stratégique de WeWork a également changé, passant d’une expansion rapide dans le passé à une plus grande concentration sur la stabilité financière et la croissance durable de son activité principale. L’entreprise a commencé à examiner de plus près son modèle d’affaires et à chercher des moyens plus robustes de réaliser des bénéfices, notamment en attirant et en fidélisant les clients en améliorant l’efficacité des espaces de bureau et en améliorant la qualité du service.

Malgré les défis importants, WeWork montre des signes de reprise après une période initiale de turbulences. L’entreprise commence à reprendre de l’élan sur un certain nombre de marchés clés, en particulier dans le sillage de la pandémie, où le modèle commercial de WeWork a attiré une nouvelle attention et de nouvelles opportunités à mesure que la demande de travail à distance et d’espaces de bureau flexibles augmente.

D’autre part, Adam Neumann ne s’est pas retiré de la scène des affaires après avoir quitté WeWork. Il a utilisé l’énorme rémunération qu’il a reçue lorsqu’il a quitté WeWork pour commencer à investir dans plusieurs startups. Ces investissements couvrent un large éventail de secteurs, notamment la technologie, l’immobilier et les biosciences.

Il s’intéresserait particulièrement au marché immobilier, en particulier au logement et au développement communautaire. Il met à profit l’expérience qu’il a acquise au cours de son passage chez WeWork pour tenter de mettre en œuvre des modèles d’affaires innovants dans le secteur de l’immobilier.

Dans quelles circonstances un fondateur peut-il être balayé par le conseil d’administration ?

Ce qui précède est un cas bien connu de « coup d’État » dans la Silicon Valley. Ensuite, du point de vue du mécanisme décisionnel du conseil d’administration, nous analysons les circonstances dans lesquelles le fondateur peut être balayé par le conseil d’administration.

Tout d’abord, nous devons comprendre la structure et le mécanisme de prise de décision du conseil d’administration de la Silicon Valley.

Dans les entreprises technologiques de la Silicon Valley et mondiales, le conseil d’administration est généralement composé d’un ensemble diversifié de membres, notamment des fondateurs d’entreprises, des PDG, des représentants en capital-risque, des administrateurs indépendants et des experts de l’industrie. Cette composition combine différentes perspectives et expertises pour fournir une orientation stratégique complète et une surveillance efficace à l’entreprise.

Le conseil d’administration d’une entreprise de la Silicon Valley est responsable non seulement de définir la stratégie de l’entreprise, mais aussi de superviser l’exécution de la direction, d’assurer la conformité de l’entreprise et de représenter les intérêts des actionnaires. Le conseil d’administration joue un rôle décisif dans les décisions clés telles que les investissements majeurs, les fusions et acquisitions et la restructuration des structures de gouvernance d’entreprise.

Le processus décisionnel du conseil d’administration est généralement basé sur un système de vote, et chaque administrateur dispose d’un certain poids de vote en fonction de sa participation dans la société ou des dispositions des statuts de la société.

Dans le cas standard, le poids de vote d’un membre du conseil d’administration est généralement lié à la proportion de sa participation dans l’entreprise. Cela signifie que les administrateurs détenant plus d’actions ont plus d’influence dans la prise de décision. Ce mécanisme permet de s’assurer que les intérêts des actionnaires sont pris en compte dans les décisions du conseil d’administration.

Cependant, dans certaines entreprises technologiques, en particulier les start-ups dirigées par des fondateurs, des structures d’actionnariat spéciales peuvent être utilisées, telles que des mécanismes de « super droits de vote ». En vertu de ce mécanisme, les fondateurs et certains investisseurs de la première heure ont un poids de vote beaucoup plus important que leurs participations, ce qui leur permet de garder le contrôle de l’entreprise même lorsque leurs participations ne sont pas élevées. Par exemple, Google et Facebook ont tous deux adopté des structures de pouvoir de vote similaires pour protéger la vision stratégique des fondateurs des pressions extérieures.

En outre, les statuts de certaines sociétés contiennent des protections spéciales pour les fondateurs, qui peuvent exiger un ratio de voix supérieur à la majorité ordinaire sur certaines décisions clés, ou donner aux fondateurs un droit de veto dans certaines circonstances. Cette conception est conçue pour équilibrer la vision de leadership du fondateur avec les intérêts des actionnaires externes.

Dans le cadre de cette structure, le mécanisme décisionnel du conseil d’administration doit trouver un équilibre délicat entre la vision des fondateurs, la capacité d’exécution de la direction et les attentes des investisseurs. Par exemple, les fondateurs peuvent se concentrer sur la croissance à long terme de l’entreprise et l’innovation des produits, tandis que les investisseurs peuvent se concentrer davantage sur les rendements financiers à court terme et la performance du marché. En conciliant ces différents intérêts, le conseil d’administration veille à ce que l’entreprise puisse trouver un équilibre entre innovation et croissance saine.

Ensuite, examinons les situations dans lesquelles les fondateurs et le conseil d’administration peuvent être en désaccord, et dans quelles situations les fondateurs seront balayés par le conseil d’administration.

Dans le développement d’une entreprise technologique, le conflit entre le fondateur et le conseil d’administration découle généralement de plusieurs aspects clés :

La divergence sur l’orientation stratégique de l’entreprise en est une raison majeure. Les fondateurs peuvent avoir une vision unique de la croissance future de l’entreprise, comme la poursuite de l’innovation ou de l’expansion, tandis que le conseil d’administration peut être plus axé sur la stabilité financière et la gestion des risques. Les contradictions surgissent lorsqu’il y a un désaccord fondamental entre les deux parties sur la façon d’aller de l’avant avec l’entreprise.

Les différences dans les styles de gestion et de prise de décision sont également des causes fréquentes de conflits. Les fondateurs peuvent préférer une prise de décision plus directe et plus rapide, tandis que les conseils d’administration peuvent préférer un processus de prise de décision plus délibéré et collectif. De plus, le conseil d’administration peut être contrarié si l’approche de gestion du fondateur entraîne des inefficacités internes ou l’insatisfaction des employés.

Le comportement personnel et l’éthique de travail du fondateur peuvent également être un point de conflit. Si un fondateur est impliqué dans des problèmes juridiques, des scandales personnels ou une mauvaise conduite, cela nuit non seulement à la réputation de l’entreprise, mais peut également déclencher une réaction violente de la part du conseil d’administration.

Dans les cas extrêmes, ces contradictions peuvent conduire à ce que les fondateurs soient « balayés » par le conseil d’administration. Par exemple, la performance de l’entreprise est gravement sous-performée, et la prise de décision du fondateur est citée comme la raison principale, il y a un désaccord irréconciliable entre le fondateur et le conseil d’administration sur la stratégie clé de l’entreprise, ou le fondateur est impliqué dans une faute personnelle importante qui nuit gravement aux intérêts de l’entreprise. Dans ces cas, afin de protéger les intérêts de l’entreprise et la valeur actionnariale, le conseil d’administration peut prendre des mesures pour écarter le fondateur de la direction.