La historia del "golpe" en Silicon Valley: ¡cuando el fundador fue traicionado a sangre fría por la junta directiva!

Fuente original: Data Ape

Fuente de la imagen: Generado por Unbounded AI

Bajo las brillantes estrellas de Silicon Valley, se ha producido recientemente un giro dramático de los acontecimientos: OpenAI, el líder en el campo de la inteligencia artificial, ha barrido sorprendentemente a su fundador, Altman, de la casa. Por supuesto, la historia se revirtió más tarde. Las últimas noticias muestran que Altman ha salido victorioso en la batalla con la junta directiva de OpenAI. Regresará a OpenAI y reestructurará la junta directiva. Este evento parece ser una recreación de un viejo guión, en esta meca de la ciencia y la tecnología, que es conocida por su innovación y avances, el juego de poder y el drama de lucha palaciega nunca se detienen.

Silicon Valley, como el corazón de la innovación tecnológica global, no solo ha fomentado la tecnología revolucionaria y el pensamiento disruptivo, sino que también ha protagonizado una feroz confrontación entre fundadores y juntas directivas. Estas historias van más allá de los meros conflictos empresariales para mostrar el complejo entramado de ideales, poder, humanidad y responsabilidad.

Estos “dramas palaciegos” no solo forman parte de Silicon Valley, sino que también se han convertido en un perfil de la historia de la ciencia y la tecnología. Desde Steve Jobs de Apple hasta Altman de OpenAI, cada pelea no es solo una frustración o venganza personal, sino que ha afectado la trayectoria de toda la industria y del mundo.

Este artículo profundizará en algunas de las peleas palaciegas más icónicas de la historia de Silicon Valley y explorará la sangre y las lágrimas de estos magnates de la tecnología que fueron barridos por sus propias empresas.

Apple - Steve Jobs (1985)

• En 1985, Silicon Valley protagonizó una pelea palaciega que conmocionó al mundo: Steve Jobs, el cofundador de Apple, se vio obligado a abandonar la compañía que fundó después de perder una feroz lucha de poder con el entonces CEO John Scully y la junta directiva. *

El conflicto entre Steve Jobs y Scully se deriva de un desacuerdo fundamental sobre la dirección futura de Apple. Steve Jobs, un pionero visionario y creativo, siempre se adhirió a sus ideas revolucionarias sobre la tecnología y el diseño. Scully, una ejecutiva corporativa tradicional de PepsiCo, está más enfocada en la solidez financiera y la estrategia de mercado de la compañía. Con el tiempo, estas dos filosofías distintas han formado una clara división dentro de Apple.

En 1985, en la sala de conferencias de Apple, se estaba desarrollando un dramático enfrentamiento sobre el destino futuro de la compañía. La atención se centra en el producto estrella de Apple, el Macintosh. Steve Jobs, el fundador apasionado por la tecnología, insistió en hacer del Macintosh el pináculo de la tecnología y el diseño, incluso si eso significaba un aumento de los costos. Sin embargo, esta visión está en desacuerdo con la filosofía del CEO John Scully. Scully, una ejecutiva de PepsiCo-hop, presta más atención a la viabilidad del mercado y al control de costos del producto. Cree firmemente que sólo reduciendo los costes y los precios de venta puede Macintosh afianzarse en un mercado competitivo.

En una reunión tensa y llena de chispas en la junta directiva, el desacuerdo entre Jobs y Sculley alcanzó su punto álgido. Jobs defendió apasionadamente su visión, con los ojos brillando en una búsqueda incesante de la innovación, tratando de convencer a todos los presentes. Sin embargo, las refutaciones tranquilas y racionales de Scully, así como su profundo conocimiento de las tendencias del mercado, se ganaron gradualmente a los miembros de la junta. El ambiente se volvió tenso, y el sonido de la burbuja idealista de Jobs estallando se podía oír en la sala de conferencias.

En última instancia, cuando la junta votó a favor de Scully, no fue solo un veto para Jobs, sino una elección importante para el camino futuro de Apple. Jobs se vio obligado a abandonar la empresa que había fundado y, en ese momento, su corazón se llenó de decepción y rabia, pero sus ojos aún brillaban con una luz inquebrantable.

Después de que Steve Jobs dejara Apple, no detuvo su ritmo empresarial. Fundó NeXT Computer Inc., que se centró en el desarrollo de sistemas informáticos avanzados que más tarde se convertirían en el núcleo de los futuros productos de Apple. Al mismo tiempo, también invirtió en Pixar Animation Studios, que más tarde revolucionó la industria de la animación con películas animadas populares como Toy Story. Esta experiencia no solo dio forma a la legendaria imagen de Jobs como emprendedor e innovador, sino que también sentó las bases para su futuro regreso a Apple y el rescate de una empresa al borde de la quiebra.

En 1997, cuando Apple estaba en problemas financieros, Jobs fue invitado de nuevo a regresar a Apple. No solo logró rescatar a Apple de la bancarrota, sino que también llevó a la compañía a una nueva edad de oro. Jobs redefinió la industria de la tecnología con una serie de productos revolucionarios como el iMac, el iPod, el iPhone y el iPad. Su liderazgo ha llevado a Apple de la periferia al centro, convirtiéndose en una de las empresas más valiosas del mundo.

Yahoo - Jerry Young (2008)

• En 2008, Yahoo Inc., el otrora gigante de Internet, se enfrentó a un importante punto de inflexión en su historia. El cofundador Jerry Young ha visto un creciente conflicto con la junta directiva a lo largo del año, especialmente por el importante evento de bloquear el intento de Microsoft de adquirir Yahoo. *

En 2008, Microsoft propuso adquirir Yahoo, lo que no fue solo un negocio, sino un punto de encuentro en la suerte de dos gigantes de la era de Internet. La propuesta de Microsoft es vista como una forma de contrarrestar la creciente influencia de Google. Sin embargo, Yang tiene una fuerte oposición a esta propuesta. Cree que la adquisición de Microsoft amenazará seriamente la identidad y la cultura de Yahoo como empresa independiente de Internet.

La oposición de Yang provocó una gran controversia en la junta, y algunos miembros de la junta se inclinaron por la oferta de Microsoft como una forma de brindar estabilidad a la compañía en un entorno de mercado competitivo. Sin embargo, Yang insistió en que la independencia es uno de los valores fundamentales de Yahoo, y que ser adquirida por Microsoft socavaría la capacidad de la compañía para innovar y competir en el mercado. A lo largo de meses de debate y discusión, el desacuerdo entre Yang y la junta directiva creció, dejando a la empresa en una confusión e incertidumbre estratégicas.

En el punto álgido de la lucha, Yang publicó una carta pública en la que expresaba su firme postura sobre el mantenimiento de la independencia de Yahoo. La carta se difundió ampliamente y se convirtió en el centro de los medios de comunicación y del debate público. En la carta, Yang enfatizó que cree que Yahoo puede realizar mejor el valor y la innovación como una empresa independiente, y la carta refleja los sentimientos de Yang como fundador de la compañía y el profundo afecto por la compañía.

En el curso de la lucha, los desacuerdos y descontentos dentro de Yahoo comenzaron a filtrarse. Algunos ejecutivos y empleados han expresado su preocupación por la toma de decisiones de la junta, preocupados de que la adquisición pueda tener un impacto negativo en la cultura y el futuro de la empresa. Esta incertidumbre y ansiedad interna ha afectado en cierta medida a las operaciones diarias de la empresa y a la moral de los empleados.

A medida que pasaba el tiempo, la relación entre Yang y la junta se volvió cada vez más tensa. Eventualmente, después de que Microsoft retirara la propuesta de adquisición, Yang dejó el puesto de CEO en 2009 y dejó la compañía por completo en 2012. Esta serie de eventos no solo puso fin a la carrera de Yang en Yahoo, sino que también marcó el final de una era para Yahoo como pionero de Internet.

Después de la partida de Yang, Yahoo probó una variedad de estrategias y cambios de liderazgo, pero nunca recuperó su antigua gloria. La compañía finalmente fue adquirida por Verizon Communications en 2017, simbolizando el eventual declive de un gigante de Internet que alguna vez fue un gigante. A los ojos de muchos, si Yang hubiera podido salir victorioso en la batalla con la junta, tal vez el destino de Yahoo habría sido diferente.

Jerry Young no se retiró de la tecnología después de dejar Yahoo en 2012. En cambio, traduce sus años de experiencia en la industria de Internet en apoyo y tutoría para empresas emergentes. Yang se ha dedicado al campo del capital de riesgo y se ha convertido en un activo inversor y mentor de emprendedores.

Yang cofundó AME Cloud Ventures, una firma de capital de riesgo centrada en negocios basados en datos. A través de esta plataforma, ha invertido en varias startups, especialmente aquellas con potencial en los campos de la computación en la nube, la tecnología móvil y la inteligencia artificial. Por ejemplo, invirtió en Zoom.

Por supuesto, el caso de inversión más clásico de Jerry Young tuvo lugar durante la era de Yahoo. En 2005, Yahoo invirtió 1.000 millones de dólares y transfirió sus operaciones en China a Alibaba a cambio de una participación del 40 por ciento en Alibaba. Esta inversión se convirtió en uno de los acuerdos más exitosos en la historia de la tecnología, lo que generó enormes beneficios para Yahoo.

Twitter - Jack Dorsey (2008)

• En 2008, el cofundador de Twitter, Jack Dorsey, se enfrentó a un gran desafío en su carrera: verse obligado a dejar el CEO de la compañía que cofundó. Este incidente no solo tuvo un profundo impacto en Dorsey personalmente, sino que también tuvo un impacto significativo en la trayectoria futura de Twitter. *

En ese momento, Twitter se encontraba en las primeras etapas de rápido crecimiento, pero también se enfrentaba a muchos desafíos. Como director ejecutivo, Dorsey tenía una orientación clara sobre la innovación y la visión de los productos, pero tenía problemas con las operaciones de la empresa, la gestión del equipo y el modelo de beneficios. En ese momento, se informó que Twitter estaba trabajando en un entorno caótico, con direcciones de desarrollo de productos poco claras y una mala comunicación dentro de la empresa. Además, Dorsey también ocupaba un puesto clave en otra empresa, Square, lo que le dificultaba dedicarse plenamente a la gestión de Twitter.

Según fuentes internas, la junta está preocupada por el estilo de gestión de Dorsey. Creen que Dorsey es mejor en la etapa inicial de estimulación creativa que en la gestión diaria y la toma de decisiones de las empresas establecidas. En una reunión de alto perfil de la junta directiva, las capacidades de gestión de Dorsey fueron el centro de la discusión. Algunos directores creen que se necesita un CEO más experimentado para asumir el cargo por el bien del crecimiento a largo plazo de Twitter y los beneficios para los accionistas.

En 2008, la junta directiva finalmente decidió dejar a Dorsey del cargo de CEO. La decisión ha atraído mucha atención en el mundo de la tecnología y se considera otro ejemplo de una lucha de poder entre los fundadores y las juntas directivas de Silicon Valley. La salida de Dorsey no ha estado exenta de controversia, con muchos empleados decepcionados con su partida, que creen que Dorsey representa el espíritu innovador y la cultura empresarial de Twitter.

Dorsey no abandonó el mundo de la tecnología después de dejar el puesto de CEO. Cambió su enfoque a Square, que se convirtió en un jugador importante en el espacio de pagos móviles.

Después de que Jack Dorsey dejara el cargo de CEO de Twitter, el gigante de las redes sociales entró en un período turbulento.

Entre los sucesores de Dorsey, Evan Williams y Dick Costello se desempeñaron brevemente como directores ejecutivos, tratando de impulsar el rendimiento de Twitter en el mercado mediante la introducción de nuevas características de productos y la mejora de la experiencia del usuario. Sin embargo, estos esfuerzos se han encontrado con sus propios desafíos en términos de impulsar el crecimiento de los usuarios y los ingresos, especialmente frente a la dura competencia de competidores como Facebook e Instagram.

Durante estos cambios de liderazgo y cambios estratégicos, Twitter se enfrentó a una serie de desafíos, como problemas de identidad, acoso en línea y la difusión de desinformación. Estos problemas no solo afectan a la experiencia del usuario, sino que también suscitan la preocupación del público y de los reguladores.

En 2015, Jack Dorsey regresó a Twitter de manera dramática para convertirse nuevamente en CEO, un evento que causó mucha atención en el mundo de la tecnología. En ese momento, Twitter se enfrentaba a un importante punto de inflexión, con una ralentización del crecimiento de los usuarios, un crecimiento de los ingresos que no cumplía con las expectativas y una falta de claridad dentro de la empresa. En ese momento, el ex CEO Dick Costello anunció su renuncia, y Twitter necesitaba desesperadamente un líder para estabilizar la situación y revivir la empresa.

El regreso marca un cambio en el enfoque estratégico de Twitter, y Dorsey se ha propuesto abordar la innovación de productos de la compañía y los problemas de crecimiento de usuarios. Bajo el liderazgo de Dorsey, Twitter ha intensificado su enfoque en la salud de la plataforma y la calidad de la información, implementando una serie de actualizaciones de funciones diseñadas para mejorar la experiencia del usuario y aumentar la participación del usuario.

Uber - Travis Kalanick (2017)

• En 2017, el fundador de Uber, Travis Kalanick, se vio obligado a dimitir como CEO en medio de una serie de controversias que no solo sacudieron a Silicon Valley, sino que también provocaron un amplio debate sobre la cultura y la gobernanza de las empresas tecnológicas. *

Bajo el liderazgo de Kalanick, Uber creció rápidamente, pero surgieron problemas culturales, legales y de gobernanza. En primer lugar, los problemas de la cultura de la empresa son particularmente prominentes, incluidas las acusaciones de discriminación de género y acoso entre los empleados, así como un entorno de trabajo competitivo y de alta presión.

En 2017, Uber se enfrentó a una crisis sin precedentes. Todo comenzó cuando la ex ingeniera Susan Fowler publicó una explosiva entrada en su blog en la que exponía el sexismo y el acoso dentro de Uber. En este artículo, Fowler describe el sexismo que experimentó durante su tiempo en Uber y el descuido del tema por parte de la gerencia. Su historia rápidamente ganó una amplia atención en las redes sociales y los medios de comunicación, convirtiéndose en el centro de la discusión pública.

El artículo de Fowler no solo expone los problemas dentro de Uber, sino que también provoca una discusión profunda sobre la cultura laboral de la industria tecnológica en su conjunto. Los problemas de desigualdad de género y acoso laboral mencionados en el artículo han dañado gravemente la imagen corporativa de Uber, al tiempo que han llevado a otras empresas tecnológicas a revisar sus propios entornos y políticas de trabajo.

El incidente obligó a la junta directiva de Uber a tomar medidas y, bajo la presión del público y los medios de comunicación, Uber inició una investigación interna sobre la cultura de la compañía y se comprometió a tomar medidas para mejorar el entorno de trabajo de sus empleados. El incidente se convirtió en uno de los factores clave que impulsaron la eventual salida de Kalanick, y marcó el comienzo de los esfuerzos de Uber para abordar problemas organizativos y culturales de larga data.

Además, el modelo operativo de Uber en múltiples mercados también ha planteado desafíos legales, incluidos conflictos con los servicios de taxi tradicionales y disputas de derechos laborales entre los conductores.

También en 2017, Travis Kalanick se vio envuelto en otra gran crisis de relaciones públicas. El incidente fue causado por la publicación de un video que muestra a Kalanick discutiendo con un conductor de Uber. En este video, el conductor expresa su descontento con la estrategia de reducción de precios de Uber a Kalanick, que cree que está afectando gravemente las ganancias del conductor.

La reacción de Kalanick en el video parece defensiva y agresiva, y responde con amargura a las preocupaciones y quejas del conductor. El video rápidamente se volvió viral en Internet, lo que generó preguntas generalizadas sobre el liderazgo de Kalanick y la cultura empresarial de Uber. El incidente no solo dañó la imagen personal de Kalanick, sino que también intensificó las críticas a la cultura corporativa y los métodos de gestión de Uber.

La publicación del video culminó con el descontento de la junta directiva de Uber, que creía que el comportamiento de Kalanick, como la cara pública de la compañía, no solo era poco profesional, sino que podría tener un impacto negativo a largo plazo en la marca y el negocio de la compañía. Eventualmente, este incidente se convirtió en uno de los factores decisivos que impulsaron la salida de Kalanick.

En 2017, ante la creciente presión externa y el descontento interno, la junta finalmente le pidió a Kalanick que renunciara. Aunque Kalanick inicialmente trató de mantener su puesto, finalmente accedió a dimitir como CEO bajo la presión de los inversores. Esta decisión marca el final de una era para Uber.

Después de la partida de Travis Kalanick, la compañía contrató a un nuevo CEO, Dara Kosrosasi, quien anteriormente se desempeñó como CEO en Expedia y era conocido por su sólido estilo de liderazgo y amplia experiencia en gestión. La principal prioridad de Kosrosasi es reinventar la cultura corporativa y la imagen pública de Uber, y está comprometido con la construcción de un entorno corporativo más inclusivo, transparente y responsable.

Bajo el liderazgo de Kosrosasi, Uber fortaleció sus estándares de cumplimiento legal y seguridad, mejoró las relaciones con los conductores y pasajeros, y comenzó a abordar de manera proactiva problemas en el lugar de trabajo que antes se descuidaban, como la discriminación de género y el acoso. Además, Uber ha aumentado su inversión en tecnología de conducción autónoma y otras tecnologías emergentes para mantener su posición de liderazgo en el mercado global de servicios de movilidad.

Uber también enfrentó desafíos durante este período, incluida la navegación por un entorno regulatorio estricto, competidores fuertes y presión para avanzar hacia la rentabilidad. Sin embargo, bajo el liderazgo de Kosrosassi, la empresa ha comenzado a presentar un modelo de desarrollo más maduro y sostenible, alejándose gradualmente de las controversias e incertidumbres de la era Kalanick y avanzando hacia un futuro más estable.

Después de que Travis Kalanick dejara Uber, no abandonó la escena empresarial. Por el contrario, sigue mostrando dinamismo en el ámbito de la inversión y el emprendimiento. Kalanick fundó un fondo de inversión llamado 10100, que se centra en bienes raíces, comercio electrónico e inversiones en mercados emergentes.

A través del Fondo 10100, Kalanick ha invertido en una serie de empresas emergentes en una variedad de industrias, desde la entrega de alimentos hasta los servicios de software. Por ejemplo, su inversión en CloudKitchens, una empresa centrada en proporcionar infraestructura y soporte de software para servicios de entrega de alimentos, ejemplifica su continuo interés en el modelo de economía colaborativa.

WeWork - Adam Neumann (2019)

• En 2019, el fundador de WeWork, Adam Neumann, se vio obligado a dimitir como director ejecutivo bajo la doble presión de la fallida salida a bolsa de la empresa y cuestionó el comportamiento personal. *

El plan de salida a bolsa de WeWork está en el punto de mira de la comunidad empresarial y se considera un hito importante en el espacio de coworking. Sin embargo, a medida que se revelaron los detalles del proceso de preparación de la OPI, surgieron serias preguntas entre los inversores y el mercado sobre el modelo de negocio de WeWork, la situación financiera y su rentabilidad continua. La valoración de WeWork ha caído significativamente en un corto período de tiempo y el público es escéptico sobre el futuro de la empresa.

En el período previo a la salida a bolsa, el comportamiento personal y el estilo de gestión de Neumann se convirtieron en el centro de la controversia.

Neumann, por ejemplo, es conocido por su extravagante estilo de vida. Hay informes de que gastó 60 millones de dólares en un jet privado y posee propiedades costosas en todo el mundo. Este lujoso estilo de vida contrasta fuertemente con la imagen de una empresa emergente de WeWork, lo que plantea preguntas sobre su gusto y juicio personal.

Neumann promueve una cultura de trabajo poco convencional que incluye bares y fiestas en la oficina. Si bien estas prácticas están destinadas a crear un ambiente de trabajo libre e innovador, también plantean preguntas sobre el profesionalismo y la eficiencia en el lugar de trabajo.

Además, hay informes de que Neumann ha mostrado cierta arbitrariedad en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, ha cambiado las estrategias clave de la empresa en un corto período de tiempo o ha hecho declaraciones y compromisos inusuales en las reuniones. Este enfoque aparentemente caótico de la toma de decisiones ha dejado a los empleados e inversores confundidos e inquietos.

A medida que los problemas seguían creciendo, la junta directiva de WeWork y los principales inversores comenzaron a poner en duda el liderazgo de Neumann. Los problemas que surgieron durante el proceso de salida a bolsa y las noticias negativas sobre las acciones personales de Neumann hicieron que la junta sintiera que el futuro y la reputación de WeWork estaban en juego. Finalmente, bajo una fuerte presión externa y a instancias de la junta directiva, Neumann se vio obligado a dimitir como CEO.

Tras la salida de Neumann, WeWork nombró rápidamente un nuevo equipo de liderazgo para estabilizar la empresa. Sandil Masilani ha sido nombrado nuevo director ejecutivo, después de haberse desempeñado anteriormente como director de operaciones de T-Mobile, y es conocido por su experiencia en reestructuración corporativa y eficiencia operativa. Inmediatamente después de asumir el cargo, Masilani comenzó a implementar una serie de medidas de reestructuración, incluidos despidos, ventas de negocios no esenciales y recortes de gastos, para reducir las pérdidas y mejorar la eficiencia de la empresa.

Bajo el nuevo liderazgo, el enfoque estratégico de WeWork también ha cambiado, pasando de una rápida expansión en el pasado a un mayor enfoque en la estabilidad financiera y el crecimiento sostenible de su negocio principal. La empresa comenzó a examinar más de cerca su modelo de negocio y a buscar formas más sólidas de obtener beneficios, como atraer y retener clientes mejorando la eficiencia del espacio de oficina y mejorando la calidad del servicio.

A pesar de los importantes desafíos, WeWork está mostrando signos de recuperación después de un período inicial de agitación. La compañía está comenzando a recuperar impulso en varios mercados clave, especialmente a raíz de la pandemia, donde el modelo de negocio de WeWork ha ganado nueva atención y oportunidades a medida que aumenta la demanda de trabajo remoto y espacio de oficina flexible.

Por otro lado, Adam Neumann no se retiró de la escena empresarial después de dejar WeWork. Aprovechó la enorme compensación que recibió cuando dejó WeWork para comenzar a invertir en varias startups. Estas inversiones abarcan una amplia gama de industrias, incluidas la tecnología, los bienes raíces y las biociencias.

Se ha informado que tiene un interés particular en el mercado inmobiliario, particularmente en la vivienda y el desarrollo comunitario. Aprovecha la experiencia que ha adquirido durante su tiempo en WeWork para tratar de implementar modelos de negocio innovadores en el sector inmobiliario.

¿Bajo qué circunstancias un fundador puede ser barrido por la junta?

Lo anterior es un caso bien conocido de “golpe” de Estado en Silicon Valley. A continuación, desde la perspectiva del mecanismo de toma de decisiones del consejo, analizamos las circunstancias en las que el fundador puede ser barrido por el consejo.

En primer lugar, tenemos que entender la estructura y el mecanismo de toma de decisiones del consejo de administración de Silicon Valley.

En Silicon Valley y en las empresas tecnológicas globales, el consejo de administración suele estar compuesto por un conjunto diverso de miembros, incluidos los fundadores de las empresas, los directores ejecutivos, los representantes de capital de riesgo, los directores independientes y los expertos del sector. Esta composición combina diferentes perspectivas y experiencia para proporcionar una orientación estratégica integral y una supervisión eficaz a la empresa.

El consejo de administración de una empresa de Silicon Valley es responsable no solo de establecer la estrategia de la empresa, sino también de supervisar la ejecución de la dirección, garantizar el cumplimiento de la empresa y representar los intereses de los accionistas. El Consejo de Administración desempeña un papel decisivo en decisiones clave como grandes inversiones, fusiones y adquisiciones y reestructuración de las estructuras de gobierno corporativo.

El proceso de toma de decisiones del consejo de administración suele basarse en un sistema de votación, y cada director tiene un determinado peso de voto en función de su participación en la empresa o de las disposiciones de los estatutos de la empresa.

En el caso estándar, el peso con derecho a voto de un miembro del consejo suele estar vinculado a la proporción de su participación en la empresa. Esto significa que los directores con más acciones tienen más influencia en la toma de decisiones. Este mecanismo garantiza que los intereses de los accionistas se reflejen en las decisiones del consejo de administración.

Sin embargo, en algunas empresas tecnológicas, especialmente en aquellas de nueva creación dirigidas por fundadores, se pueden emplear diseños especiales de estructuras accionarias, como mecanismos de “superderechos de voto”. Bajo este mecanismo, los fundadores y ciertos primeros inversores tienen un peso de voto mucho mayor que sus participaciones, lo que les permite mantener el control de la empresa incluso cuando sus participaciones no son altas. Por ejemplo, tanto Google como Facebook han adoptado estructuras similares de poder de supervoto para proteger la visión estratégica de los fundadores de las presiones externas.

Además, los estatutos de algunas empresas contienen protecciones especiales para los fundadores, que pueden requerir una proporción de votos superior a una mayoría ordinaria en ciertas decisiones clave, o dar a los fundadores decisiones de veto en ciertas circunstancias. Este diseño está diseñado para equilibrar la visión de liderazgo del fundador con los intereses de los accionistas externos.

Bajo esta estructura, el mecanismo de toma de decisiones de la junta debe equilibrar delicadamente la visión de los fundadores, la capacidad de ejecución de la gerencia y las expectativas de los inversionistas. Por ejemplo, los fundadores pueden centrarse en el crecimiento a largo plazo de la empresa y en la innovación de productos, mientras que los inversores pueden centrarse más en los rendimientos financieros a corto plazo y en el rendimiento del mercado. Al conciliar estos diferentes intereses, el consejo se asegura de que la empresa pueda encontrar un equilibrio entre la innovación y el crecimiento sólido.

A continuación, veamos las situaciones en las que los fundadores y la junta directiva pueden estar en desacuerdo, y en qué situaciones los fundadores serán barridos por la junta.

En el desarrollo de una empresa tecnológica, el conflicto entre el fundador y el consejo de administración suele derivar de varios aspectos clave:

La divergencia sobre la dirección estratégica de la empresa es una de las principales razones. Los fundadores pueden tener una visión única del crecimiento futuro de la empresa, como la búsqueda de la innovación o la expansión, mientras que el consejo puede estar más centrado en la estabilidad financiera y la gestión de riesgos. Las contradicciones surgen cuando hay un desacuerdo fundamental entre las dos partes sobre cómo avanzar con la empresa.

Las diferencias en los estilos de gestión y en los estilos de toma de decisiones también son causas comunes de conflictos. Los fundadores pueden preferir una toma de decisiones más directa y rápida, mientras que los consejos de administración pueden preferir un proceso de toma de decisiones más deliberado y colectivo. Además, la junta puede estar molesta si el enfoque de gestión del fundador conduce a ineficiencias internas o insatisfacción de los empleados.

El comportamiento personal y la ética de trabajo del fundador también pueden ser un punto de conflicto. Si un fundador está involucrado en problemas legales, escándalos personales o mala conducta, esto no solo daña la reputación de la empresa, sino que también puede desencadenar una reacción violenta de la junta.

En casos extremos, estas contradicciones pueden llevar a que los fundadores sean “barridos” por la junta. Por ejemplo, el desempeño de la empresa tiene un desempeño muy inferior y la toma de decisiones del fundador se cita como la razón principal, existe un desacuerdo irreconciliable entre el fundador y la junta directiva sobre la estrategia clave de la empresa, o el fundador está involucrado en una mala conducta personal significativa que daña gravemente los intereses de la empresa. En estos casos, con el fin de proteger los intereses de la empresa y el valor para los accionistas, el consejo de administración puede tomar medidas para destituir al fundador de la gestión.