Thời kỳ lãnh đạo mới của Disney: Cách triết lý và tầm nhìn thúc đẩy chuyển đổi chiến lược

Khi quyền lãnh đạo chuyển giao tại một công ty đã tồn tại hơn một thế kỷ, đáng để xem xét không chỉ tên tuổi và ngày tháng mà còn các nguyên tắc cơ bản thúc đẩy quyết định. Disney đã công bố vào tháng 2 năm 2026 rằng Josh D’Amaro sẽ trở thành CEO vào ngày 18 tháng 3, đánh dấu sự bắt đầu của một chương mới. Sự chuyển đổi này phản ánh một sự thay đổi sâu sắc trong cách Disney hiểu về những điểm mạnh cốt lõi của mình—một sự thay đổi bắt nguồn từ kiểu tư duy táo bạo, chiến lược mà chính Walt Disney đã thể hiện khi xây dựng đế chế giải trí từ trí tưởng tượng và sự thực thi không ngừng nghỉ.

Việc bổ nhiệm D’Amaro báo hiệu điều gì đó sâu xa hơn là một quá trình kế nhiệm thông thường: nó đại diện cho một sự điều chỉnh có chủ đích trong cách Disney tiếp cận tăng trưởng, rủi ro và nơi công ty tập trung nguồn lực của mình. Hiểu rõ thời điểm này đòi hỏi phải nhìn lại hành trình lãnh đạo của Disney và hướng tới các yêu cầu chiến lược đang hình thành ngành giải trí ngày nay.

Một thế kỷ triết lý lãnh đạo: Từ Walt Disney đến D’Amaro

Câu chuyện về lãnh đạo của Disney đặc biệt tập trung. Trong hơn 100 năm, chỉ một số ít CEO đã chèo lái con thuyền, mỗi người để lại dấu ấn riêng biệt trên ADN của công ty.

Walt Disney chính là người điều hành tổ chức từ năm 1923 đến 1966, thể hiện một tầm nhìn duy nhất: giải trí có thể vượt qua giới hạn truyền thống. Anh trai ông, Roy O. Disney, quản lý các thực tế tài chính, đảm bảo rằng các tham vọng sáng tạo của Walt không làm phá sản doanh nghiệp. Sau khi Walt qua đời, Roy đã thoái lui để biến ước mơ về một công viên chủ đề của Walt thành hiện thực—mở cửa Walt Disney World.

Khoảng thời gian từ khi Roy qua đời năm 1971 đến khi Michael Eisner gia nhập năm 1984 là giai đoạn thực sự không chắc chắn đối với công ty. Eisner, cùng COO Frank Wells, đã làm sống lại hoạt hình Disney, mở rộng mạng lưới công viên và chiến lược mua lại ABC. Ông thể hiện một kỹ năng đặc biệt: biết không nên mua gì. Trong khi các đối thủ như Time Warner gặp phải những vụ sáp nhập thảm họa (AOL là một ví dụ nổi bật), Eisner giữ vững kỷ luật.

Tuy nhiên, vào cuối những năm 1990, Eisner đã hết thời. Roy E. Disney—cháu của Walt—khởi xướng chiến dịch “Save Disney” vào năm 2003, cuối cùng dẫn đến việc Bob Iger tiếp quản.

Iger đến vào năm 2005 và chứng tỏ là một nhà đàm phán chiến lược có tầm nhìn xa trông rộng. Ông đã mua Pixar, Marvel và Lucasfilm đúng thời điểm, biến Disney thành một cường quốc sở hữu các tài sản trí tuệ. Ông cũng nhận ra một mối đe dọa tồn tại: dịch vụ phát trực tuyến đang đến gần, và các mạng nội dung dựa vào truyền hình tuyến tính sẽ bị loại bỏ. Disney+ ra mắt năm 2019, bắt đầu hành trình nhiều năm hướng tới lợi nhuận từ dịch vụ streaming.

Tuy nhiên, sự trở lại thứ hai của Iger—từ tháng 11 năm 2022 đến đầu năm 2026—cho thấy giới hạn của ngay cả những CEO xuất sắc nhất. Trong giai đoạn từ tháng 11 năm 2022 đến tháng 2 năm 2026, cổ phiếu Disney chỉ tăng 7%, trong khi chỉ số S&P 500 rộng lớn hơn tăng 76,6%. Công ty gặp khó khăn mặc dù có chiến lược như Eisner, cho thấy các thách thức của Disney sâu hơn khả năng của các nhà điều hành.

Từ hiệu suất kém đến định vị chiến lược mới

Sự khác biệt giữa nhiệm kỳ đầu và nhiệm kỳ thứ hai của Iger mang tính giáo dục. 20 năm đầu tiên của ông đã định hình lại Disney căn bản: ông đã mua các tài sản chủ chốt của ngành giải trí, xây dựng hạ tầng streaming và khôi phục niềm tin của nhà đầu tư. Nhưng đến giai đoạn thứ hai, bắt đầu từ cuối năm 2022, ngay cả chiến lược đã được chứng minh của ông cũng không thể vượt qua các lực cản cấu trúc mà Disney đang đối mặt.

Lý do trở nên rõ ràng khi xem xét cơ cấu kinh doanh. Giải trí—phần truyền thống của Disney—đang gặp khó khăn. Biến động phòng vé, tác động của chiến tranh streaming đến chi phí nội dung, và các gián đoạn do đại dịch tại các công viên tạo ra một môi trường đầy biến động. Các nhà đầu tư đặt câu hỏi liệu Disney đã trở nên quá lớn, quá rộng lớn và quá phụ thuộc vào các chỉ số truyền thông truyền thống.

Đây chính là lý do việc bổ nhiệm D’Amaro trở nên chiến lược quan trọng. Khác với Eisner hay Iger, những người xây dựng di sản qua các thương vụ mua bán nội dung và thống trị truyền thông, D’Amaro đã dành cả sự nghiệp trong quản lý vận hành bộ phận trải nghiệm của Disney—các công viên chủ đề và du thuyền.

Kinh tế trải nghiệm: Đặt rủi ro và tầm nhìn lên hàng đầu

Điểm mấu chốt là: phân khúc trải nghiệm của Disney đã tạo ra 71,9% lợi nhuận hoạt động của công ty trong quý 1 năm tài chính 2026, hoạt động với biên lợi nhuận 33,1%. Trong khi đó, bộ phận streaming—đã thấm đẫm lỗ lãi trong nhiều năm—cuối cùng đã có lãi, đạt 450 triệu đô la lợi nhuận hoạt động với biên lợi nhuận 8,4% trong quý gần nhất.

Kết luận chiến lược không thể tránh khỏi: các tài sản giải trí quan trọng như nội dung là trụ cột, nhưng động lực lợi nhuận chính là trải nghiệm.

Hành trình sự nghiệp của D’Amaro báo hiệu sự tự tin vào hướng đi này. Khi được hỏi về phong cách lãnh đạo trong một cuộc phỏng vấn độc quyền với ABC News ngày 3 tháng 2, ông nói: “Bob là người thích rủi ro lớn, tôi cũng vậy.” Ông không chỉ mô tả tính cách; ông đang báo hiệu sẵn sàng sử dụng vốn lớn để mở rộng các sáng kiến mà các nhà phân tích tài chính truyền thống có thể xem là rủi ro.

Các mở rộng này rõ ràng: Disney đang nhanh chóng mở rộng đội tàu du thuyền, mở rộng các công viên hiện có toàn cầu, và—đặc biệt nhất—dự định mở một Disneyland mới tại Abu Dhabi vào đầu những năm 2030. Dự án cuối cùng này thực sự táo bạo. Xây dựng một công viên chủ đề lớn ở Trung Đông mang theo các rủi ro địa chính trị, văn hóa và vận hành. Tuy nhiên, D’Amaro đã đưa ra một lý lẽ thuyết phục: một phần ba dân số thế giới sống trong vòng bốn giờ bay của Abu Dhabi.

Chiến lược này phản ánh một sự lựa chọn có chủ đích trong việc tập trung vốn vào những nơi còn biên lợi nhuận mạnh và nơi nhu cầu tiêu dùng có vẻ bền vững. “Phép thuật” của Disney không giảm đi; thay vào đó, công ty đang học cách nơi phép thuật đó chuyển đổi thành lợi nhuận cho cổ đông một cách đáng tin cậy nhất.

Tại sao định giá của Disney phản ánh một bước ngoặt

Chỉ số quan trọng nhất có thể là tỷ lệ P/E dự phóng của Disney: 15,7 lần. Đối với một công ty có khả năng tạo ra lợi nhuận hoạt động ổn định từ các doanh nghiệp trải nghiệm, với lợi nhuận streaming mở rộng và các kế hoạch tăng trưởng tham vọng, mức định giá này có vẻ hấp dẫn so với các chuẩn mực lịch sử.

Thời kỳ của Iger đã chứng minh rằng ngay cả những nhà điều hành huyền thoại cũng không thể kiểm soát tất cả các biến số. Nhưng nó cũng đã định vị công ty cho chính xác thời điểm mà D’Amaro đang bước vào. Các khoản lỗ streaming gây ra từ 2022-2024 đang dần được giải quyết. Thư viện nội dung được xây dựng qua các thương vụ Pixar, Marvel và Lucasfilm vẫn tiếp tục tạo ra dòng doanh thu. Các công viên, như mọi người đã chứng kiến sau đại dịch, có khả năng giữ giá bền vững.

Disney đã tự định vị để chuyển trọng tâm: giải trí trở thành phần hỗ trợ, trải nghiệm trở thành trung tâm, và streaming cung cấp lợi nhuận ổn định hơn. Đây không phải là câu chuyện khủng hoảng; đó là sự định hướng lại nơi có lợi thế cạnh tranh bền vững thực sự.

Xây dựng giá trị dài hạn: Lập luận của nhà đầu tư kiên nhẫn cho Disney

Nếu Disney thành công chuyển đổi hơn 0,30 đô la trong mỗi đô la doanh thu của phân khúc trải nghiệm thành lợi nhuận hoạt động, đồng thời tăng trưởng doanh thu của phân khúc này qua mở rộng công viên và du thuyền, thì lập luận về việc cổ phiếu tăng giá trở nên thuyết phục. Thêm vào đó, việc cải thiện biên lợi nhuận streaming càng làm tăng sức hấp dẫn của khoản đầu tư này.

Thách thức dành cho nhà đầu tư là kiên nhẫn. Disney đã giảm hiệu suất so với thị trường đến mức niềm tin đã giảm sút. Giữ cổ phiếu trong khi S&P 500 tăng trưởng vượt bậc sẽ thử thách sự kiên trì.

Nhưng kiến trúc chiến lược hiện rõ ràng hơn nhiều so với vài năm trước. Iger rời công ty với các nền tảng streaming mạnh mẽ hơn, sở hữu các tài sản trí tuệ mang tính biểu tượng, có đội ngũ quản lý sâu về kinh nghiệm, và một CEO mới được chọn lựa đặc biệt để mở rộng chứ không phải để ổn định.

Việc bổ nhiệm D’Amaro thể hiện một triết lý vượt qua cá nhân: dám chấp nhận rủi ro lớn để hướng tới lợi thế bền vững. Dù là Walt Disney mơ về các công viên chủ đề vào những năm 1950, Iger mua Pixar đúng thời điểm hay D’Amaro mở rộng vào Abu Dhabi, thành công của Disney luôn đồng nghĩa với việc đưa ra các cược quyết đoán dựa trên khả năng đặc biệt của công ty.

Định giá này cho thấy thị trường chưa phản ánh đầy đủ sự điều chỉnh này. Đối với các nhà đầu tư có tầm nhìn nhiều năm và có thể chấp nhận biến động ngắn hạn, lập luận về Disney ngày nay hấp dẫn hơn so với trước khi đại dịch làm gián đoạn lợi nhuận công viên và các vấn đề về kinh tế streaming trở nên không chắc chắn.