Vượt ra ngoài quản lý vi mô: Tại sao CEO Airbnb Brian Chesky tin rằng lãnh đạo trực tiếp xây dựng đội ngũ tốt hơn

Một cuộc cách mạng yên lặng đang diễn ra trong các văn phòng doanh nghiệp trên toàn thế giới. Khi các công ty giảm bớt cấp bậc và lãnh đạo tham gia trực tiếp hơn vào công việc hàng ngày, một câu hỏi cơ bản đã nổi lên: Liệu sự giám sát chặt chẽ có giúp nhân viên phát huy năng lực hay lại hạn chế họ? Brian Chesky, CEO kiêm đồng sáng lập Airbnb, đang thách thức một trong những hiểu lầm dai dẳng nhất trong kinh doanh — rằng lãnh đạo trực tiếp vốn dĩ sẽ cản trở đổi mới và phát triển. Quan điểm của anh về quản lý vi mô, được hình thành qua các cuộc trò chuyện với các huyền thoại trong ngành, cho thấy chúng ta đã đặt câu hỏi sai về lãnh đạo từ lâu.

Sự hiểu lầm về quản lý vi mô: Câu chuyện chưa kể của Steve Jobs và Jony Ive

Trong diễn đàn kinh doanh phổ biến, quản lý vi mô đã trở thành một thuật ngữ mang nghĩa tiêu cực. Tuy nhiên, Chesky đã gặp phải một thực tế bất ngờ khi bàn luận về phong cách lãnh đạo của Steve Jobs với Jony Ive, cựu giám đốc thiết kế của Apple. Jobs nổi tiếng với sự chú ý tỉ mỉ đến từng chi tiết và sự tham gia trực tiếp vào mọi quyết định sản phẩm. Hầu hết mọi người đều cho rằng đó là hình mẫu của quản lý vi mô — lãnh đạo bóp nghẹt sự sáng tạo.

Nhưng Ive đã đưa ra một góc nhìn hoàn toàn khác. Khi được hỏi trực tiếp liệu anh có cảm thấy bị quản lý chặt chẽ bởi Jobs không, Ive đã thay đổi toàn bộ cuộc trò chuyện: “Không, anh ấy không quản lý chặt tôi. Anh ấy làm việc cùng tôi. Chúng tôi cùng nhau giải quyết các thử thách, và sự chú ý đến chi tiết của anh ấy thực sự giúp tôi trưởng thành hơn.”

Sự phân biệt này rất quan trọng. Phương pháp của Jobs không phải là kiểm soát; đó là hợp tác. Sự tham gia tỉ mỉ của ông thể hiện sự đầu tư chân thành vào tiềm năng của đội nhóm. Thay vì làm giảm cảm giác sở hữu của Ive, sự gắn bó của Jobs đã nâng cao kỳ vọng và khuyến khích anh mở rộng khả năng sáng tạo của mình. Kết quả là, một số sản phẩm đột phá nhất của công nghệ — iPad, iPhone, và Apple Watch — đã ra đời từ mối quan hệ hợp tác này. Hiện nay, Ive được công nhận là một trong những bộ óc thiết kế có ảnh hưởng nhất trong ngành, một hành trình nghề nghiệp gắn liền trực tiếp với sự tham gia trực tiếp của Jobs, chứ không phải là do anh ấy bị kiểm soát.

Chesky tóm tắt quan điểm then chốt như sau: câu hỏi thực sự không phải là liệu một lãnh đạo có tham gia sâu sát hay không, mà là liệu sự tham gia đó có truyền cảm hứng để nhân viên nghĩ lớn hơn không. “Nếu tôi làm việc gần gũi với ai đó, tôi có giúp họ cải thiện không, hay tôi lấy đi cảm giác sở hữu của họ?” anh chia sẻ. “Hy vọng của tôi là sự tham gia của mình sẽ khuyến khích mọi người mở rộng tư duy và vươn tới những đỉnh cao mới.” Điều này đã thay đổi cách nhìn nhận về quản lý vi mô từ một điểm yếu của lãnh đạo thành một lựa chọn — một hành động có thể nâng cao hoặc hạn chế tùy theo ý định và cách thực hiện.

Tại sao thế hệ Z đang từ chối quản lý trung gian — và điều đó có ý nghĩa gì cho tương lai

Triết lý lãnh đạo này đang định hình lại các cấu trúc tổ chức theo những cách bất ngờ. Khi các nhà lãnh đạo như Chesky ủng hộ sự tham gia trực tiếp và quyết định sát sao, vai trò truyền thống của quản lý trung gian ngày càng trở nên lỗi thời. Đối với các nhân viên trẻ mới gia nhập thị trường lao động, sự thay đổi này mang theo một thông điệp không thoải mái.

Nghiên cứu của Robert Walters cho thấy xu hướng rõ rệt: 72% nhân viên thế hệ Z muốn thăng tiến như những người đóng góp cá nhân hơn là theo đuổi các vị trí quản lý trung gian. Hơn một nửa trong số họ rõ ràng nói rằng họ không hề quan tâm đến việc trở thành quản lý. Ngay cả những người mong đợi trách nhiệm quản lý sẽ đến sau này, phần lớn thừa nhận rằng họ thực sự không muốn.

Lý do là dễ hiểu. Quản lý trung gian ngày nay hoạt động trong một không gian bị nén — thiếu quyền hạn thực sự, nhận lương không xứng đáng với trách nhiệm, và thường bị đồng nghiệp hoài nghi. Thống kê cho thấy, quản lý trung gian báo cáo mức độ căng thẳng và kiệt sức cao nhất trong các cấp tổ chức, gánh nặng này càng nặng hơn khi họ ngày càng bị xem là thừa thãi.

Sự e dè của thế hệ này không phải là vô lý. Khi các lãnh đạo cấp cao bỏ qua các tầng trung gian — trực tiếp tương tác với các nhân viên cá nhân — tầng quản lý trung gian trở thành nút thắt chứ không phải là cơ hội phát triển. Các chuyên gia trẻ nhận ra rằng con đường thăng tiến truyền thống đã biến thành một cuộc phiêu lưu rủi ro cao và không chắc chắn.

Các công ty hàng đầu đang làm gì để phẳng tổ chức và định nghĩa lại sự tham gia của lãnh đạo

Nhiều công ty công nghệ đã phản ứng với xu hướng này bằng cách giảm mạnh các tầng lớp tổ chức. Họ loại bỏ các lớp quản lý trung gian với tốc độ kỷ lục, tạo ra các kênh trực tiếp giữa lãnh đạo điều hành và nhân viên. Lợi ích vận hành rõ ràng: quyết định nhanh hơn, giảm thủ tục hành chính, phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn.

Chesky mô tả rõ ràng về các lợi ích này: “Có một niềm tin phổ biến rằng việc chú trọng vào chi tiết làm chậm đội nhóm, rằng đó chỉ là quản lý vi mô. Nhưng thực tế, sự tham gia có thể thúc đẩy quyết định nhanh hơn.” Khi lãnh đạo có mặt và tham gia, tổ chức tránh được các chuỗi phê duyệt kéo dài như trong các hệ thống cũ. Không còn phải đi qua nhiều cấp quản lý, không còn các cuộc họp kéo dài để tìm kiếm sự đồng thuận, không còn lãng phí thời gian trong quy trình phê duyệt.

“Trong nhiều công ty, nhân viên phải đi qua nhiều cấp quản lý để xin phê duyệt, dẫn đến các cuộc họp vô tận và tiến trình chậm chạp,” Chesky nhận xét. “Nhưng khi lãnh đạo có mặt, quyết định có thể được đưa ra nhanh chóng. Tôi tập hợp mọi người lại, lắng nghe đề xuất, và chúng tôi có thể đi đến kết luận nhanh chóng.”

Lập luận về hiệu quả này đặc biệt thuyết phục khi quy mô tổ chức lớn. Airbnb vận hành hơn 4,5 triệu danh sách cho thuê tại 65.000 thành phố trên 191 quốc gia, với hơn 7.300 nhân viên. Trong một tổ chức phức tạp như vậy, Chesky cho rằng sự tham gia sâu của lãnh đạo cấp cao vào các chi tiết vận hành không phải là một đặc quyền — mà là điều cần thiết. Tham gia sâu giúp tránh lệch hướng, phát hiện vấn đề trước khi chúng lan rộng, và duy trì chiến lược nhất quán trên toàn cầu.

Sự thay đổi tổ chức này còn gửi đi một thông điệp rõ ràng: trách nhiệm của lãnh đạo không phải là ủy quyền hay quản lý các quản lý. Như Chesky nói thẳng thừng: “Trách nhiệm chính của lãnh đạo là đưa ra quyết định.” Sự định hướng này loại bỏ kỳ vọng rằng thăng tiến đồng nghĩa với chuyển sang quản lý. Thay vào đó, các nhân viên có thể tiến bộ bằng cách nâng cao chuyên môn, tạo ra tác động và làm việc trực tiếp với lãnh đạo cấp cao — không cần quản lý trung gian.

Nghịch lý lãnh đạo mới nổi

Tuy nhiên, sự tiến bộ này tạo ra một nghịch lý đáng để xem xét. Khi sự tham gia trực tiếp trở thành bình thường, khi sự gắn bó của lãnh đạo thúc đẩy đổi mới và hiệu quả, một câu hỏi nền tảng về sức khỏe và sự phát triển của tổ chức lại xuất hiện. Việc loại bỏ các vị trí quản lý trung gian có tạo ra một tổ chức linh hoạt, phản ứng nhanh hơn, hay lại thu hẹp con đường để các nhà lãnh đạo trẻ phát triển khả năng quản lý của riêng họ?

Sự e dè của thế hệ Z đối với quản lý trung gian cho thấy họ đã trả lời câu hỏi này rồi: họ muốn phát triển kiến thức chuyên sâu và duy trì sự tự chủ hơn là chấp nhận các chức danh quản lý mang theo áp lực mà không có quyền hạn tương xứng. Sở thích của thế hệ này có thể bắt buộc các công ty phải xem xét lại cách tổ chức thăng tiến, trả lương và phát triển lãnh đạo.

Điều mỉa mai là, việc Chesky ủng hộ sự tham gia trực tiếp và chi tiết — mà nhiều người vẫn gọi là quản lý vi mô — không hạn chế sự phát triển; ngược lại, nó thúc đẩy nhanh tiến trình đó. Nhưng cùng một triết lý này lại khiến con đường quản lý truyền thống trở nên ít hấp dẫn hơn đối với các nhân viên trẻ. Các tổ chức đang bị mắc kẹt giữa hai lực lượng: lợi thế vận hành của các cấu trúc phẳng có lãnh đạo cấp cao tham gia tích cực, và mong muốn cá nhân về sự thăng tiến — vốn truyền thống gắn liền với chức vụ quản lý.

Có thể, điều thực sự cần nhận thức không phải là quản lý vi mô đang được “hồi sinh”, mà là sự tiến hóa của chính sự tham gia lãnh đạo. Câu hỏi của các tổ chức hiện đại không phải là liệu các lãnh đạo có nên tham gia trực tiếp hay không, mà là làm thế nào để xây dựng văn hóa nơi sự tham gia đó tạo ra sức mạnh chứ không hạn chế, nơi hiệu quả không đi kèm với mất cơ hội, và các nhân viên trẻ đầy tham vọng nhìn nhận sự thăng tiến không phải là leo lên các bậc thang cố định, mà là mở rộng ảnh hưởng trong các cấu trúc tổ chức đang phát triển.