Podcast : a16z
Compilation : Cercle de la pensée profonde
Si quelqu’un vous disait que le boom actuel de l’IA n’est qu’une bulle de plus, le croiriez-vous ? Avec les valorisations qui explosent, l’argent qui afflue et tout le monde qui parle d’IA, on dirait vraiment que l’histoire se répète. Mais quand j’ai écouté un récent partage de Ben Horowitz, ma façon de penser a complètement changé. Le cofondateur d’Andreessen Horowitz, avec ses 16 ans d’expérience à la gestion de grandes sociétés de capital-risque et sa profonde compréhension de l’industrie technologique, a donné une réponse qui m’a fait réfléchir profondément : cette fois, c’était différent. Non pas à cause de la technologie qui est cool, mais parce que la demande est plus réelle que jamais.
Je me pose la question : pourquoi certains investisseurs continuent-ils à trouver de grandes entreprises, alors que la plupart comptent sur la chance ? Dans ce partage, Ben révèle des perspectives auxquelles je n’avais jamais pensé auparavant. Il a parlé de la manière de gérer un groupe de personnes plus intelligentes que vous, de la manière de prendre de bons jugements dans l’incertitude, et de la raison pour laquelle le marché de l’IA est différent aujourd’hui de tout cycle technologique précédent. Ces perspectives sont non seulement précieuses pour les investisseurs, mais aussi inspirantes pour toute personne cherchant à prendre des décisions dans un environnement en rapide évolution.
L’art du génie du management : pourquoi les médecins généralistes ne sont pas des employés ordinaires
Ben a mentionné un point qui m’a impressionné dans son partage : gérer un GP (associé général) est complètement différent de gérer une entreprise. « Nous avons ici une densité de talents plus élevée que n’importe quelle entreprise, en termes de QI pur », a-t-il déclaré. Si vous regardez des personnes comme Chris Dixon, Martin Casado, Alex Rampel, ils ont tous dirigé des entreprises, et il est très difficile de rassembler autant de personnes très intelligentes dans l’équipe de direction d’une entreprise. Cette phrase m’a fait repenser à ce qu’est la véritable gestion des talents.
Je pense que cette perspective touche à une vérité que peu de gens évoquent : lorsqu’on gère un groupe d’experts de classe mondiale dans leur domaine, les méthodes de gestion traditionnelles sont totalement inefficaces. Martin Casado a probablement été l’un des meilleurs architectes dans le domaine des logiciels réseau ces vingt dernières années, ainsi qu’un investisseur talentueux. Ben dit qu’il ne donne pas beaucoup de conseils à Martin, mais l’aide plutôt à comprendre le processus de prise de décisions d’investissement et comment ce processus de conversation influence le processus d’investissement.
Cela me rappelle une question plus profonde : quelle est la valeur des managers dans le travail de savoir ? Si vous gérez des personnes qui comprennent mieux leur domaine que vous, votre rôle n’est plus de leur dire quoi faire, mais de les aider à obtenir le maximum de valeur dans le bon cadre. Un point clé que Ben mentionne est que la plus grande erreur en investissement est de trop s’attarder sur les faiblesses d’une entreprise plutôt que de se concentrer sur ce dans quoi elle est vraiment bonne. Ce point de vue peut sembler simple, mais il est extrêmement difficile en pratique.
Pour ma part, je vois souvent cette situation au travail : lorsque nous évaluons un projet ou un partenaire, il est facile de rester coincé dans un schéma de « trouver un problème ». Nous listons tous les risques possibles, toutes les choses qui pourraient mal tourner, puis hésitons à ces sujets. Mais Ben insiste sur l’autre sens : la question à se poser est : est-ce que cette équipe est la meilleure au monde dans quelque chose ? Si oui, ça vaut le coup d’y investir. Sinon, même si elles sont bonnes à bien des égards, elles ne sont pas nécessairement de bons investissements.
Ce changement d’état d’esprit est en réalité très radical. Cela signifie qu’il faut abandonner la norme de « l’excellence globale » et chercher la norme « d’excellence ultime à un certain moment ». Dans un monde plein d’incertitudes, avoir une capacité de classe mondiale est bien plus précieux que d’en avoir dix pas mal.
L’essence du jugement : connaissance plus sagesse égale une prise de décision correcte
Quand Ben parle de la manière de prendre des décisions, il donne une formule que je trouve très fidèle : la capacité de prise de décision équivaut à la sagesse et à la connaissance, et la connaissance existe souvent chez les personnes qui font le travail réel, pas chez les managers. « Si vous réfléchissez à ce qu’est la prise de décision, à ce qui fait de vous un bon pour prendre des décisions », a-t-il déclaré. C’est une combinaison d’intelligence et de jugement, ou du jugement est une combinaison d’intelligence et de connaissance. Donc vous savez quoi, et à quel point vous êtes intelligent pour traduire cela en jugement sain. "
Cela m’a amené à repenser la façon dont l’information circule dans les organisations. Dans la plupart des entreprises, l’information est filtrée à travers des couches avant d’atteindre les décideurs. Chaque couche de filtrage perd certains détails, ajoute une explication, et finalement le décideur voit souvent une version très simplifiée. Mais Ben adopte une approche complètement différente : il passe beaucoup de temps à assister aux réunions d’équipe, à parler directement aux partenaires de transaction pour comprendre ce que fait l’équipe comptable, ce que fait l’équipe informatique, et même à rendre visite aux LP (Limited Partners) pour en apprendre davantage sur la première ligne.
Il a mentionné un détail qui m’a frappé : il voulait que les employés le préviennent dès qu’ils rencontraient un problème, même si cela pouvait sembler sans importance. Parce que cela peut ne prendre que 14 secondes pour résoudre ces problèmes, mais si l’employé estime que « il ne devrait pas être dérangé » et ne le dis-le pas, le problème va fermenter. Cette maîtrise des détails n’est pas une microgestion, mais une garantie d’avoir suffisamment de connaissances pour prendre le bon jugement.
Je pense qu’il y a une compréhension plus profonde ici : dans un environnement en rapide évolution, la qualité des décisions dépend de la justesse de votre compréhension de la réalité. Si vos informations sont toutes d’occasion, filtrées et retardées, vos décisions sont comme conduire une voiture avec des rétroviseurs flous. Ben souligne que les leaders ont souvent besoin non pas de « justesse » mais de « clarté ». Les organisations ont besoin d’une orientation claire, même si elle n’est pas parfaite à 100 %, mais tant que c’est clair, l’équipe peut agir.
La sagesse de la verticalisation : pourquoi une équipe de basket ne peut pas compter 50 personnes
Ben a partagé un point de vue clé sur la stratégie de verticalisation d’Andreessen Horowitz. Il se souvenait d’une conversation avec feu Dave Swensen en 2009, où Dave disait que l’équipe d’investissement ne devrait pas être beaucoup plus grande qu’une équipe de basket-ball. L’équipe de basket compte environ 5 titulaires, et la raison est que la discussion autour de l’investissement doit vraiment être une discussion. Cette métaphore m’a fait repenser la relation entre la taille de l’équipe et l’efficacité.
« Je me souviens toujours que toute équipe d’investissement, on ne veut vraiment pas qu’elle soit beaucoup plus grande que ça, alors comment garder ça ? » dit Ben. La seule façon est de verticaliser. « En même temps, le logiciel dévore le monde, et ils doivent devenir plus gros pour faire face au marché, mais il ne veut pas que l’équipe soit plus grande qu’une équipe de basket. Cette contradiction favorise la formation de structures verticales.
Je pense que cette prise de conscience est très profonde. Dans de nombreuses organisations, les équipes s’agrandissent naturellement à mesure que l’entreprise grandit. Mais le problème avec l’inflation, c’est que le véritable dialogue devient impossible. Quand il y a 20 personnes dans une pièce, la discussion devient un spectacle, et tout le monde attend son tour de parler au lieu d’écouter et de réfléchir réellement. En se verticalisant, Andreessen Horowitz maintient la petite taille de chaque équipe d’investissement, ce qui aboutit à des conversations et des prises de décision de haute qualité.
Ce qui est encore plus intéressant, c’est la manière dont ils gèrent la collaboration entre équipes verticales. Pour les équipes très proches, comme l’infrastructure d’IA et les applications d’IA, des membres de chaque équipe assistent aux réunions de l’autre équipe afin d’établir une connexion directe. De plus, ils emmènent tous les médecins généralistes à des réunions deux fois par an sans trop d’agenda, ils laissent tout le monde communiquer.
Ben a aussi évoqué une perspective culturelle qui m’a impressionné. Il a dit que de nombreuses personnes d’autres entreprises ont rapporté que, même si Andreessen Horowitz était déjà assez grande, il y avait moins de politique interne que dans une petite entreprise de 10 ou 11 personnes. C’est le fruit de la culture. Soit vous récompensez les comportements politiques, puis il y aura des coups d’État, des querelles internes, des détestations, etc. ; Soit vous n’encouragez pas le comportement politique, c’est ce qu’ils font.
Je pense que cela révèle un principe fondamental de la conception organisationnelle : la structure doit servir le comportement que l’on souhaite, et non l’inverse. Si vous voulez une véritable collaboration et des conversations de qualité, vous devez concevoir une structure qui permette à ces comportements de se produire naturellement. La verticalisation n’est pas seulement un changement d’organigramme, c’est un choix délibéré pour maintenir la flexibilité et la qualité des décisions des petites équipes tout en servant un grand marché.
L’art de la sélection des marchés : ni trop tôt ni trop tard
En parlant du choix des secteurs d’activité, Ben a évoqué un cas intéressant : ils ont rejeté les orientations d’investissement liées aux ESG (Environnement, Social et Gouvernance). « Investir est suffisamment difficile pour qu’il n’y ait pas besoin d’introduire d’autres critères que 'cette entreprise deviendra une géante et rapportera beaucoup d’argent' », a-t-il déclaré. « Cette perspective m’a amené à repenser l’orientation des décisions d’investissement.
Ben a expliqué que lorsque l’équipe a proposé le concept d’American Dynamism, la première chose qu’il a posée fut : « Est-ce une idée marketing ou une idée de financement ? » Ce que je veux savoir, c’est le concept du fonds, c’est-à-dire comment je gagne de l’argent. Nous avons des investisseurs, nous devons gagner de l’argent. C’est une bonne histoire marketing, mais nous ne ferons pas tout cela. L’objectif du fonds sera plus restreint que le marketing. « Au final, ils ont identifié trois secteurs centraux qui sont effectivement en cours de changement technologique.
Je pense que ce raisonnement vaut vraiment la peine d’être appris. Dans de nombreux cas, les gens sont attirés par une bonne histoire ou un concept mais oublient de vérifier qu’il existe une réelle opportunité économique derrière le concept. American Dynamism a l’air cool, mais ce qui compte vraiment : y a-t-il un véritable changement technologique dans ce domaine ? Y a-t-il de bons entrepreneurs ? Peut-elle générer d’énormes retours financiers ?
Ben insiste sur le fait qu’on ne peut pas choisir un marché trop tôt ou trop tard. C’est un peu comme de l’art. Il a dit qu’il était très sûr que les marchés qu’ils avaient choisis étaient les bons, car il y avait énormément d’activités très intéressantes dans chacun d’eux. Mais ce n’est pas parce qu’ils sont présents et s’appellent Andreessen Horowitz qu’ils vont gagner ce marché. Ils doivent constamment faire évoluer leur équipe et leur état d’esprit pour s’assurer de pouvoir gagner.
Je pense qu’il y a un point clé ici : l’opportunité de marché et l’exécution sont deux choses différentes. Même si vous trouvez le marché parfait, vous échouerez si votre équipe, vos produits et vos stratégies ne sont pas à la hauteur. C’est pourquoi Ben dit qu’ils doivent continuer à évoluer, pas penser qu’ils ont gagné.
L’IA n’est pas une bulle : une intensité de demande sans précédent
Quand il s’agit de savoir si l’IA est une bulle, Ben avance un point qui m’impressionne. « Je reçois beaucoup de questions sur la bulle de l’IA, et je pense qu’une des raisons pour lesquelles les gens s’en inquiètent autant, c’est que les valorisations montent très vite », a-t-il déclaré. Mais si l’on regarde ce qui se passe en bas de l’échelle : l’adoption des clients, la croissance du chiffre d’affaires, etc., nous n’avons jamais vu cette demande. Nous n’avons donc jamais vu les valorisations augmenter ainsi, mais jamais la demande augmenter de cette façon. "
Cette perspective m’a fait repenser à ce qu’est une bulle. Une bulle ne doit pas être définie simplement comme une montée rapide des prix, mais comme un prix qui sort des fondamentaux. Si la croissance de la demande et la croissance des prix correspondent, ce n’est pas une bulle, mais une réaction du marché à la valeur réelle. Par exemple, Ben a dit que même les multiples de Nvidia ne sont pas scandaleux, surtout quand on regarde son taux de croissance, son échelle de bénéfices, etc.
Je pense qu’il y a un éclairage plus profond ici : beaucoup de gens comparent l’IA à d’anciennes bulles technologiques, comme la bulle internet de 2000. Mais ils ont négligé une différence clé : de nombreuses entreprises n’avaient aucun chiffre d’affaires, aucun modèle économique clair, et les valorisations étaient basées uniquement sur les possibilités futures. Et beaucoup d’entreprises d’IA d’aujourd’hui ont de vrais clients, de vrais revenus et une réelle croissance.
Ben a mentionné qu’il s’agit du plus grand marché technologique qu’il ait vu au cours de sa carrière. Pas le plus prometteur, ni le plus médiatisé, mais le plus important. Ce jugement repose sur la rapidité d’adoption des clients, le taux de croissance du chiffre d’affaires et la vigueur de la demande du marché qu’ils observent. Ce sont des indicateurs mesurables et réels, pas des châteaux dans les airs.
Je pense que cette perspective est très importante pour comprendre la vague actuelle de l’IA. Beaucoup de gens pensent que c’est une bulle à cause des valorisations élevées, mais ils ne regardent pas ce qui se passe du côté de la demande. Si la demande est effectivement aussi forte, alors des valorisations élevées peuvent simplement refléter la tarification raisonnable que le marché applique à cette demande. Bien sûr, cela ne signifie pas que chaque entreprise d’IA vaut la peine d’être investie, mais cela signifie que le marché de l’IA dans son ensemble n’est pas une bulle.
Limites du modèle de fondation : pourquoi la complexité de la couche application est plus importante
Ben a mentionné un point dans son partage que je trouve très important mais souvent négligé : il y a trois ou quatre ans, on pensait que de grands modèles de fondation deviendraient d’énormes cerveaux capables de tout faire, mieux que quiconque. Mais ce n’est pas le cas. « Les grands modèles fournissent une infrastructure très importante sur laquelle toutes nos entreprises sont construites dans une certaine mesure », a-t-il déclaré. Mais pour tout cas d’usage spécifique, pas seulement la longue queue de la scène, mais aussi la queue épaisse du comportement humain, qui est finalement quelque chose qu’il faut modéliser et comprendre très, très bien. "
Il a donné l’exemple de Cursor. Cursor comprend 13 modèles d’IA différents, tous modélisant différents aspects de la programmation, comme la façon de programmer, la façon de parler aux programmeurs, et bien plus encore. Ces modèles étaient si importants qu’ils ont même publié leurs propres modèles de base dédiés à la programmation et au codage. Ils ont donc un modèle de codage qui peut remplacer Anthropic ou OpenAI si vous le souhaitez, ou vous pouvez utiliser OpenAI ou des modèles Anthropic avec leurs autres modèles.
Cet exemple m’a permis de comprendre profondément l’importance de la couche applicative. Beaucoup pensent que celui qui possède le modèle de fondation le plus grand et le plus solide remportera tout le marché de l’IA. Mais la réalité est que la complexité de l’application elle-même est très élevée et n’est pas incluse dans le modèle de fondation. Le succès de Cursor ne réside pas seulement dans l’utilisation de bons modèles de base, mais aussi parce qu’il comprend les flux de travail des programmeurs, construisant 13 modèles spécialisés pour gérer différents scénarios.
Ben a aussi mentionné un excellent article écrit par Justine Moore de leur équipe expliquant pourquoi il n’existe pas de modèles vidéo de niveau divin. Cet article explore pourquoi différents cas d’usage nécessitent des modèles différents, ce qui est une fois de plus différent de ce qui était attendu il y a quatre ans. Je pense que cela révèle une tendance technologique importante : l’équilibre entre polyvalence et professionnalisme.
D’après ce que je comprends, les modèles de fondation constituent un point de départ solide, mais la véritable création de valeur se fait au niveau applicatif. Tout comme Internet fournit l’infrastructure, mais la vraie valeur vient des entreprises construites dessus. À l’ère de l’IA, le modèle de base est l’infrastructure, mais la couche application offre une grande marge d’innovation. Cela explique aussi pourquoi Ben pense qu’il y aura plus de gagnants, car le domaine du design est immense, bien plus que tout ce que nous avons vu dans le secteur technologique.
Le nouvel équilibre de la propriété : le chiffre magique de 20 %
En parlant de propriété, Ben a mentionné une statistique intéressante : ils ont acquis 20 % ou plus de parts dans de nombreux investissements récents. Bien qu’il y ait des entreprises qui n’atteignent pas ce niveau, elles apportent de la valeur si rapidement que les résultats sont également positifs. « Il y a toujours eu des fondateurs très, très spéciaux, à un moment donné, d’accord, vous savez, c’est la réalité, mais pour nous, la propriété a toujours eu du sens pour beaucoup d’infrastructures centrales, d’applications centrales, etc. », a-t-il déclaré. "
Cela m’a amené à réfléchir à ce que signifie réellement la propriété dans le capital-risque. Beaucoup pensent que les capital-risqueurs visent le pourcentage le plus élevé possible de propriété, mais la vision de Ben est plus nuancée. La participation peut être diluée pour des entreprises et des fondateurs vraiment spéciaux, mais si l’entreprise croît assez rapidement, une entreprise de 10 milliards de dollars en 20 % vaut plus qu’une entreprise d’un milliard en 40 %.
Ben a également évoqué l’avenir de l’industrie du capital-risque. Il a déclaré que, bien qu’il y ait désormais plus de 3 000 sociétés de capital-risque, très peu de sociétés de capital-risque peuvent réellement aider les entreprises à réussir. « Construire une entreprise reste très difficile. Si vous êtes juste ingénieur, chercheur en IA, inventez quelque chose et plongez dans ce monde, c’est un monde très compétitif. L’évaluation initiale ou l’association est-elle plus importante d’avoir un partenaire financier qui peut vous aider à développer votre entreprise ? Je pense que la plupart des entrepreneurs avisés réalisent que c’est un partenaire. "
Je pense que cette perspective est particulièrement importante dans l’environnement actuel. Avec le développement des outils d’IA, il est devenu plus facile de passer d’une idée à un produit. C’est pourquoi Andreessen Horowitz a augmenté son investissement dans l’accélérateur Speedrun. Ils veulent surveiller les entrepreneurs qui débutent et ne sont pas encore éligibles au financement en capital-risque.
À mon avis, le jeu de la propriété est en train de changer. Autrefois, les VCs étaient peut-être plus concentrés sur la détention de parts plus importantes, mais aujourd’hui, il est plus important de trouver des entreprises vraiment spéciales et de s’assurer de gagner l’opportunité de travailler avec elles. Même si cela signifie accepter des actions plus petites, les récompenses resteront énormes si l’entreprise est suffisamment grande.
Pourquoi l’IA produit plus de gagnants : l’ampleur des nouvelles plateformes informatiques
Ben a fait une analogie stimulante en expliquant pourquoi l’IA produit plus de gagnants que les cycles technologiques précédents. « L’IA est une nouvelle plateforme informatique », a-t-il déclaré. Il faut donc penser à la quantité de gagnants construits sur l’ordinateur. C’est à quel point c’est grand. Il a noté que si vous demandez combien d’entreprises ont été créées à l’ère d’Internet, c’est en réalité pas mal beaucoup, de Meta à Netflix en passant par Amazon, Google, etc., ce sont de très, très grands gagnants.
Il estime que dans le domaine de l’IA, les produits ont un impact économique plus marquant. Il estime donc qu’il y aura plus d’entreprises valant plus d’un milliard de dollars, plus de 10 milliards de dollars, plus qu’à l’époque précédente. Mais c’est un espace de design très vaste, un immense espace de design que nous n’avons jamais vu dans le monde de la technologie.
Cette perspective m’a fait repenser la nature de l’IA. Beaucoup de gens voient l’IA comme un outil ou une technologie, mais Ben la positionne comme une nouvelle plateforme informatique. Cela signifie que l’IA n’est pas une application sur une plateforme informatique existante, mais un tout autre niveau comme les ordinateurs personnels et Internet. Sur cette nouvelle plateforme, il n’y a aucune limite à ce qui peut être construit.
Je pense que cette perspective est très importante car elle modifie notre compréhension du paysage concurrentiel. Si l’IA n’est qu’un outil, alors il n’y aura peut-être qu’une poignée d’entreprises capables de la maîtriser et de dominer le marché. Mais si l’IA est une plateforme, alors des milliers d’entreprises développeront différentes applications, résolvent divers problèmes et serviront différents marchés sur cette plateforme.
Ben a mentionné qu’ils n’avaient jamais vu un tel besoin. Ce n’est pas seulement du battage médiatique, c’est une réelle adoption des clients, une réelle croissance du chiffre d’affaires. Cette intensité de demande indique que l’IA résout de vrais problèmes et crée une réelle valeur. Et lorsqu’une technologie peut créer une réelle valeur, le marché soutiendra naturellement plusieurs gagnants car il y a suffisamment de place pour créer de la valeur.
Donner une chance aux gens : la mission ultime de la technologie
Ben a évoqué un point profond dans son partage, ce qui m’a beaucoup impressionné. Lui et Mark Andreessen croient que la meilleure chose que la société puisse faire pour une personne est de lui donner une chance. Donnez-leur une chance dans la vie, une chance de contribuer, une chance de faire quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et de rendre le monde meilleur. C’est la meilleure chose que la société puisse faire.
« Si l’on regarde ce qui est bon dans l’histoire humaine, ce qui a historiquement été bénéfique pour l’humanité, c’est lorsque les gens ont l’opportunité de faire quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et de contribuer », a-t-il déclaré. Il y a beaucoup d’idées de systèmes, comme si on pouvait créer une utopie ou rendre tout le monde égal ou ceci ou cela, mais si on regarde l’histoire du communisme ou autre, cela finit par faire le contraire. Au final, tout le monde a une chance égale et n’en a pas. "
Je pense que cette perspective touche à l’essence de l’investissement technologique et de l’entrepreneuriat. Nous ne cherchons pas seulement des retours financiers, nous créons des opportunités. Chaque entreprise qui réussit crée des emplois, crée des produits, résout des problèmes et, au final, offre à plus de personnes l’opportunité de réaliser leur potentiel. Ce n’est pas un hasard si l’essor des États-Unis a coïncidé avec la montée du libre marché, du capitalisme et de l’État de droit.
Ben a souligné que si l’on regarde l’histoire humaine, la richesse, l’espérance de vie et la taille de la population terrestre ont énormément augmenté au cours des 250 dernières années. Les États-Unis jouent un rôle très important dans cette affaire. Et aujourd’hui, les États-Unis restent le pays et le système où les gens ont le plus de chances d’avoir une vraie chance dans la vie. Pour que les États-Unis conservent leur importance dans le monde, ils doivent gagner économiquement, technologiquement, militairement, ce qui signifie qu’ils doivent gagner technologiquement.
Leur rôle est d’aider le pays à gagner technologiquement. C’est important non seulement pour eux, mais aussi pour le pays, et aussi pour l’humanité. Je pense que cette perspective élève le travail d’investissement à un niveau supérieur. Il ne s’agit pas seulement de gagner de l’argent, c’est de faire partie du grand récit du progrès humain.
Ben a donné un exemple précis de la façon dont cette idée stimule l’action. Lui et Jen sont récemment allés au Mexique, principalement parce qu’un des membres juniors de l’équipe a dit : « Ce que nous faisons est très important. Nous devons aider cette coalition. Nous avons besoin d’aide pour protéger nos frontières. Nous devons aider notre propre fabrication de défense. Nous devons aider à résoudre le problème énergétique. Je veux me battre pour cette réunion. Et puis ils ont eu cette réunion.
Je pense que cela révèle une vérité profonde : si vous voulez changer le monde, vous devez croire que vous pouvez changer le monde. Ce n’est pas de l’arrogance, mais une croyance nécessaire. Sans cette croyance, vous ne prendriez pas ces actions apparemment impossibles. Et ce sont ces actions qui engendrent finalement un véritable changement.
Le Retour de M&A : AI oblige tout le monde à repenser
Ben soulève un point intéressant lorsqu’il parle du marché des fusions et acquisitions (fusions et acquisitions). « L’IA est un phénomène tellement perturbateur que chaque entreprise, chaque entreprise existante, est menacée par l’IA », a-t-il déclaré. Ainsi, de nombreuses façons de gérer les menaces sont d’obtenir l’ADN du futur. Je pense donc qu’il y aura beaucoup de fusions et acquisitions parce que je pense que les gens doivent refactoriser leur façon de travailler pour survivre. "
Cette perspective m’a amené à repenser l’impact de l’IA sur les entreprises existantes. Beaucoup de gens prêtent attention aux startups d’IA, mais Ben souligne que les grandes entreprises existantes subissent également une forte pression. S’ils ne peuvent pas s’adapter rapidement à l’IA, ils pourraient être remplacés par des entreprises émergentes natives de l’IA. Et l’un des moyens les plus rapides de s’adapter est d’acquérir des entreprises qui maîtrisent la technologie et l’état d’esprit de l’IA.
Je pense que cela explique pourquoi le marché des fusions et acquisitions dans l’industrie technologique se rouvre. Ces dernières années, il y a eu relativement peu d’acquisitions majeures pour des raisons réglementaires et autres. Mais l’avènement de l’IA change la donne. Les entreprises existantes ne sont plus capables d’apprendre et de s’adapter lentement, elles doivent acquérir rapidement des capacités, et l’acquisition est la voie la plus simple.
Qu’est-ce que cela signifie pour les startups ? Je pense que cela crée une nouvelle porte de sortie. Pour les entreprises qui ont développé de solides capacités d’IA mais qui ne deviendront pas des géants indépendants, être rachetée peut être un bon scénario. Pour les grandes entreprises, c’est aussi une stratégie de survie.
À mon avis, cette augmentation de l’activité de fusions et acquisitions est en réalité saine. Cela indique que le marché fonctionne efficacement et que les ressources circulent là où la valeur est la plus créée. En même temps, cela offre aussi plus d’options aux entrepreneurs, et tout le monde ne veut pas ou n’a pas besoin de construire une entreprise indépendante valant plusieurs milliards de dollars.
Mes pensées : Le jugement est une ressource rare
Après avoir écouté le partage de Ben, ma plus grande prise de conscience est : à l’ère de l’explosion de l’information et des changements rapides, ce qui est vraiment rare, ce n’est pas l’information, ni les fonds, ni même la technologie, mais le jugement. Le jugement est une combinaison de connaissances et de sagesse, la capacité de faire les bons choix face à l’incertitude.
La façon dont Ben gère Andreessen Horowitz m’a beaucoup inspiré. Il y parvient non pas en créant des règles et des processus détaillés, mais en développant un jugement sain. Il passe beaucoup de temps à connaître les détails, non pas pour la microgestion, mais pour s’assurer qu’il a assez de connaissances pour prendre de bonnes décisions. Il se concentre sur la performance des GP au moment des décisions d’investissement, plutôt que d’attendre 10 ans pour voir les résultats, car 10 ans est trop long.
J’ai maintenant une vision plus claire de la discussion sur la question de savoir si l’IA est une bulle. La définition des bulles ne devrait pas seulement prendre en compte le prix, mais aussi la relation entre prix et valeur. Si la demande est réelle, la croissance est réelle et la création de valeur est réelle, alors des valorisations élevées peuvent simplement être la réaction du marché à cette réalité. Bien sûr, cela ne signifie pas que chaque entreprise vaut le prix, mais dans l’ensemble, le marché de l’IA reflète de réels changements technologiques et opportunités commerciales.
J’ai aussi une compréhension approfondie des raisons pour lesquelles les modèles de fondation ne sont pas tout. La valeur de la technologie réside ultimement dans la manière dont elle est appliquée, comment elle résout de vrais problèmes et comment elle sert les utilisateurs. Le modèle de fondation offre des possibilités, mais l’innovation au niveau applicatif déterminera qui peut vraiment conquérir le marché. C’est pourquoi il y a plusieurs gagnants, car l’espace de conception pour les applications est immense.
Enfin, la philosophie de Ben de « donner une chance aux gens » m’a fait repenser ce que signifient la technologie et l’investissement. Nous ne cherchons pas seulement des récompenses, nous créons des opportunités pour aider les gens à réaliser leur potentiel et à faire progresser l’humanité. Ce sens du but n’est pas un slogan vide, mais une véritable force qui motive l’action. Quand vous croyez pouvoir changer le monde, vous entreprenez ces actions qui changent le monde.
