De l'héritage de Tom Perkins à la renaissance de Mamoon Hamid : comment Kleiner Perkins a orchestré un retour improbable

Lorsque Mamoon Hamid a annoncé son départ pour Kleiner Perkins à l’été 2017, la Silicon Valley a été bouleversée par l’incrédulité. Voici un champion du capital-risque—quelqu’un qui avait contribué à faire de Social Capital l’une des sociétés les plus redoutables de la région grâce à de grands succès chez Box et Slack—qui abandonnait la dynamique pour rejoindre ce que beaucoup considéraient comme une institution en déclin. Les parallèles avec un remake hollywoodien d’une franchise en perte de vitesse étaient impossibles à ignorer. Pourtant, derrière le scepticisme se cachait une vérité plus profonde : Hamid ne poursuivait pas simplement un chèque ou un nom prestigieux. Il était attiré par l’ADN de la société, forgé par ses co-fondateurs Tom Perkins et Eugene Kleiner plus de quarante ans plus tôt, et affiné par John Doerr en un standard d’or pour l’investissement dans la Silicon Valley. La question n’était pas de savoir si Hamid pouvait sauver Kleiner Perkins, mais si les fondations légendaires de la société, bâties par des pionniers comme Tom Perkins, pouvaient être excavées et rafraîchies pour une nouvelle ère.

Les architectes d’une industrie : Tom Perkins et la naissance du capital-risque moderne

Pour comprendre le parcours de Kleiner Perkins, il faut d’abord saisir comment Tom Perkins et Eugene Kleiner ont réimaginé la finance entrepreneuriale en 1972. Cette année-là, ils ont lancé leur société à une époque culturelle dominée par Le Parrain et le Pong d’Atari—symboles d’ambition audacieuse et de possibilités technologiques. Leur premier pari en disait long : un investissement de 100 000 dollars dans Genentech qui rapporterait finalement 42 fois la mise initiale. Ce n’était pas de la chance ; c’était une méthodologie.

La vision de Tom Perkins allait au-delà du simple déploiement de capital. Lui et ses partenaires—dont Frank Caufield et Brook Byers—élaboraient un modèle pour le fonctionnement du capital-risque : expertise approfondie, capital patient, partenariat sincère avec les fondateurs. Lorsqu’il a rejoint la société, John Doerr a rendu l’ensemble imbattable. Son soutien prémonitoire à Amazon, Google, Sun Microsystems et Netscape a transformé Kleiner Perkins en l’architecte de l’économie internet. Selon The Power Law de Sebastian Mallaby, le portefeuille de Kleiner représentait à un moment donné un tiers de la valeur de marché totale d’Internet.

L’ère inaugurée par Tom Perkins est devenue la référence contre laquelle toutes les sociétés de capital-risque se mesuraient.

La longue déclin : comment un titan a perdu son chemin

Le déclin a commencé subtilement. Au fil des années 2000, John Doerr a recentré la stratégie de la société sur la technologie propre, pariant qu’elle surpasserait l’impact transformateur d’Internet. Bloom Energy et SolarCity montraient des promesses, mais des échecs coûteux comme Fisker Automotive et MiaSolé se sont accumulés. Plus dommageables que les pertes financières, les tensions internes : questions fondamentales sur la direction, la succession et l’identité ont fracturé le partenariat. Vinod Khosla, dont l’investissement dans Juniper Networks avait été extrêmement lucratif, est parti pour créer sa propre société. Puis est arrivée la plainte en discrimination sexuelle d’Ellen Pao—finalement infructueuse en justice mais profondément corrosive pour la réputation institutionnelle.

Vers le milieu des années 2010, Kleiner Perkins ressemblait à un vieux bâtiment magnifique avec une façade immaculée mais des fondations qui s’effondraient. Les partenaires institutionnels approchaient la société avec hésitation. Un investisseur institutionnel se souvient avoir sérieusement envisagé de se retirer vers 2015, retenu seulement par l’espoir ténu que le prestige historique de la marque pourrait raviver la flamme. Ted Schlein, partenaire de longue date, a résumé le paradoxe : « Il faut un groupe de partenaires qui prennent constamment de bonnes décisions ensemble, et ce n’est pas facile. »

La machinerie que Tom Perkins et ses pairs avaient construite s’étouffait.

Le catalyseur inattendu : la stratégie contrariante de Mamoon Hamid

Ted Schlein a commencé à poursuivre Hamid alors que celui-ci travaillait encore chez Social Capital. Leurs rencontres à l’Allied Arts Guild de Menlo Park étaient délibérément informelles—longues conversations axées sur la philosophie et les possibilités plutôt que sur la négociation. Schlein avait suivi la trajectoire de Hamid depuis ses débuts chez U.S. Venture Partners et percevait quelque chose qui transcendait la compétence d’investisseur typique : une rare combinaison de feu compétitif et de compassion sincère.

Le parcours de Hamid contenait des indices sur ses choix ultérieurs. Élevé en Allemagne et au Pakistan dans des conditions de rareté matérielle, il a appris dès son jeune âge que la sécurité ne venait que par l’action et l’excellence. Une table sans assez de nourriture est devenue le creuset de son ambition. Après avoir immigré aux États-Unis et obtenu un diplôme d’ingénieur à Purdue, Hamid n’a poursuivi qu’une seule école de commerce : Harvard Business School, suivant un héros et une voie précis.

« J’ai étudié les parcours de John Doerr et Vinod Khosla, » se souvient Hamid. « Tous deux étaient ingénieurs en électronique qui ont travaillé dans les semi-conducteurs avant d’aller à la business school. Mon essai d’admission à Harvard parlait littéralement de mon désir de travailler chez Kleiner Perkins et de suivre le plan de Doerr. » À 24 ans, le capital-risque n’était pas une carrière générique : c’était un pèlerinage délibéré vers un temple précis.

Ce temple avait perdu de son éclat en 2017. Pourtant, Hamid voyait au-delà du doute. Il avait promis à sa femme, Aaliya, un délai de 18 mois pour faire bouger les choses. Selon toutes les mesures rationnelles, il aurait pu lever son propre fonds ou rejoindre un concurrent en pleine ascension. Au lieu de cela, il a choisi la résurrection.

Réinventer la culture : la transformation systématique

À son arrivée, la première priorité de Hamid a été l’archéologie organisationnelle. Il a rencontré tout le monde—réceptionnistes, cadres, personnel de soutien—pour exhumer l’histoire vivante de la société et identifier les frictions systémiques. Il cherchait un co-conspirateur et en a trouvé un en Ilya Fushman, ancien cadre de Dropbox puis chez Index Ventures. Fushman avait fréquenté l’école primaire en Allemagne avec la sœur de Hamid—une connexion de petit monde qui portait un poids inattendu. Bien qu’au départ sceptique à l’idée de rejoindre une institution en déclin, Fushman a été séduit par le défi lui-même : « Il n’y a pas beaucoup de redressements technologiques emblématiques, mais si on y parvenait, ce serait incroyable. »

La chimie entre Hamid et Fushman est devenue le moteur. Où Hamid apportait à la fois dureté et empathie, Fushman apportait précision et franchise. Cette complémentarité s’est étendue à leur vision de la culture. Ils ont instauré des retraites d’entreprise, démoli le modèle de bureaux cloisonnés au profit de la collaboration ouverte, et établi une nouvelle étoile du nord : être le premier appel pour les fondateurs aspirant à transformer leur industrie.

Toutes les transitions n’ont pas réussi. Mary Meeker, voix influente dans la pratique des investissements en phase avancée, a eu des conflits avec la nouvelle direction et est finalement partie pour lancer Bond Capital. La départ a fait mal, mais a aussi clarifié : Hamid et Fushman étaient prêts à réduire la taille de la société plutôt qu’à diluer sa philosophie opérationnelle. Kleiner s’est contractée, passant de dix partenaires à cinq, un mouvement contre-intuitif dans une industrie où la croissance est souvent synonyme de succès.

De nouveaux talents ont émergé : Leigh Marie Braswell, une étoile montante de Scale AI et Founders Fund, apportait une expertise spécialisée en IA au moment où le marché évoluait. La petite équipe s’est avérée opérationnellement élégante—les fondateurs valorisaient l’intimité et la réactivité permises par moins de décideurs.

La preuve : transformer la vision en retours de venture

Le tournant s’est cristallisé autour d’un seul deal qui résonnerait pendant la décennie. Hamid, encore en transition de Social Capital, a rencontré Dylan Field, le fondateur ambitieux de Figma. Alors que d’autres investisseurs restaient sceptiques quant à la viabilité des outils de conception comme une entreprise à l’échelle du capital-risque, Hamid a saisi immédiatement la vision. Lorsqu’Hamid est passé chez Kleiner Perkins, la relation s’est poursuivie et approfondie.

L’investissement de 25 millions de dollars de Kleiner dans Figma en série B est devenu le point tournant symbolique. Lorsque Figma a été introduit en bourse à une valorisation de 19,3 milliards de dollars, la participation initiale de Kleiner avait été multipliée par 90—l’un des meilleurs retours de la société et une démonstration publique que la renaissance était réelle, pas théorique.

Les sorties qui ont suivi sont tombées comme des dominos dans la bonne direction : AppDynamics, Beyond Meat, DoorDash, Nest, Peloton, Pinterest, Slack, Spotify, Twilio, Uber et UiPath. Depuis 2018, Kleiner a rendu 13 milliards de dollars à ses partenaires limités—une vitesse qui a fait taire même les sceptiques. Les derniers paris sur l’IA, notamment dans OpenEvidence et Harvey, ont montré que Hamid et son équipe ne se contentaient pas de surfer sur des vagues de sortie, mais guidaient vers de nouvelles opportunités.

La levée de fonds reflétait la confiance retrouvée. Kleiner a maintenant rassemblé plus de 6 milliards de dollars à travers plusieurs véhicules, le dernier tour dépassant apparemment le précédent, qui comprenait un fonds de 825 millions de dollars en early stage et un fonds thématique de 1,2 milliard. John Doerr est resté impliqué, utilisant ses relations légendaires et son jugement pour conclure d’importants accords aux côtés de l’équipe d’Hamid.

Le nouveau système d’exploitation : rapidité, débat et orientation fondateur

La machine interne a changé de manière notable. La hiérarchie rigide qui caractérisait Kleiner sous les régimes antérieurs a laissé place à un modèle basé sur la conviction, où les partenaires présentent et débattent des deals en temps réel, prenant des décisions par dialogue plutôt que par vote formel. Josh Coyne, partenaire depuis 2017, a observé la différence : « Nous avons plus de place pour le débat ouvert maintenant. Il y avait plus de hiérarchie avant, mais cela a changé. »

Ce changement reflète une philosophie plus profonde : la valeur du capital-risque n’est plus dans le capital lui-même—les mega-fonds ont assuré une abondance—mais dans la rapidité et le jugement. En 2018, Kleiner a lancé un programme de scouts pour accélérer la recherche et la décision des deals. Après le départ de Meeker, la société a renforcé son focus sur l’investissement en early stage, où l’agilité et les relations avec les fondateurs se sont avérées essentielles.

Parker Conrad, PDG de Rippling, une société de logiciels d’entreprise soutenue par Kleiner en 2019, a résumé la nouvelle essence de la société : « Ce qui m’a frappé chez KP, c’est la combinaison d’une marque historique et de l’esprit d’une startup—rien n’était donné pour acquis. »

Faire face aux titans : la thèse de la société lean

Une opération délibérément légère peut-elle rivaliser avec des géants capitalisés et des fonds souverains ? La réponse de Hamid est sans compromis : mieux vaut être petit et excellent que grand et dilué. « Nous préférons rester petits plutôt que de risquer de diluer la marque, » a-t-il déclaré. « Nos partenaires sont le visage de Kleiner Perkins, et s’ils ne nous représentent pas bien, autant ne pas les avoir. »

Cette position va à l’encontre de la sagesse conventionnelle à l’ère des mega-fonds et des mega-levées de fonds. Pourtant, elle fait écho à ce que Tom Perkins comprenait en 1972 : le capital-risque est avant tout une affaire personnelle, où le jugement et les relations génèrent des retours, pas la seule échelle opérationnelle.

L’investisseur institutionnel qui avait envisagé de sortir une décennie plus tôt décrit aujourd’hui la trajectoire différemment : « Il est destiné au panthéon. Il est déjà sur l’Olympe—la seule question est où il se tiendra. » La remarque portait un poids implicite : la contribution de Mamoon Hamid ne se limite pas à restaurer une marque, mais à prolonger une lignée qui s’étend de Tom Perkins à John Doerr et vers un nouveau chapitre.

Le défi perpétuel : rester paranoïaque au sommet

Mais Hamid n’a aucune illusion sur la pérennité. Le cimetière des firmes de capital-risque est rempli d’entreprises qui ont atteint leur apogée, déclaré victoire, puis disparu rapidement. La clé pour éviter ce destin, insiste-t-il, c’est la paranoïa institutionnelle. « Il faut rester paranoïaque. Au moment où vous pensez être sur la bonne voie, vous risquez de perdre votre avantage. »

Avec des bases de capital plus faibles et des marges d’erreur plus limitées que les géants, Kleiner Perkins mise sur la souplesse, l’intimité avec les fondateurs et la prise de décision basée sur la conviction pour générer des retours exceptionnels. Chaque partenaire doit rester profondément et personnellement engagé avec la prochaine vague de fondateurs transformateurs. Sinon, c’est la lenteur vers l’oubli.

Après huit ans sous la direction de Hamid, Kleiner Perkins est passé d’épitaphe à renaissance. La poursuite de cette trajectoire dépendra de la capacité de la société à conserver l’intensité que Hamid a apportée et à prolonger l’ADN que Tom Perkins et ses pairs ont inscrit dans l’organisation il y a plusieurs décennies. L’opportunité est indéniable. L’exécution doit être implacable.