La Fondation et la Résurgence : Comment la vision de Tom Perkins a guidé la transformation de Kleiner Perkins

Dans les annales de l’histoire de la Silicon Valley, peu d’entreprises ont exercé autant d’influence que Kleiner Perkins. Fondé en 1972 par Tom Perkins et Eugene Kleiner, le partenariat est arrivé à une époque d’âge d’or de l’innovation—aux côtés de références culturelles comme Le Parrain et Pong. La trajectoire de l’entreprise a reflété la montée de la région : d’un seul pari transformateur sur Genentech (un investissement de 100 000 dollars qui a rapporté 42 fois plus) à devenir l’architecte de l’ère Internet. Pourtant, au milieu des années 2010, l’entreprise qui avait façonné la Silicon Valley faisait face à une crise d’identité, avec de moins en moins de personnes croyant en son avenir.

L’histoire de Kleiner Perkins est avant tout une histoire de résilience institutionnelle—et de leaders rares capables de redonner vie à des marques légendaires lorsque tout semble perdu.

Construire un héritage—L’ère Tom Perkins et l’âge d’or de Kleiner

La plus grande contribution de Tom Perkins n’était pas un seul investissement, mais un cadre pour une excellence durable. Lorsqu’il et Eugene Kleiner ont créé leur société en 1972, le capital-risque était encore une activité en plein développement. Leur succès initial avec Genentech a prouvé que le modèle fonctionnait, mais c’est l’ajout de partenaires successifs—Frank Caufield, Brook Byers, et surtout John Doerr—qui a transformé l’organisation en un géant de l’industrie.

Doerr, dont la trajectoire incarnait la philosophie de Tom Perkins basée sur la conviction disciplinée, est devenu le visage du boom des dot-com. Sa clairvoyance en soutenant Amazon, Google, Sun Microsystems et Netscape n’était pas de la chance ; c’était l’application systématique d’une thèse d’investissement que Perkins avait aidé à institutionnaliser. À son apogée, le portefeuille de Kleiner représentait environ un tiers de la valeur totale du marché Internet—une concentration stupéfiante de pouvoir économique qui reflétait des générations de sélection rigoureuse des partenaires et de rigueur dans la prise de décision.

L’influence de la firme dépassait de simples retours financiers. Tom Perkins et ses partenaires avaient créé un ADN organisationnel : un engagement profond à collaborer avec les fondateurs, à maintenir un travail de thèse discipliné, et à renforcer la conviction par un débat rigoureux. Ce n’étaient pas des avantages occasionnels—ce étaient des super-pouvoirs institutionnels qui ont permis de surpasser la concurrence pendant des décennies.

Quand les géants vacillent : déclin et mauvaise orientation stratégique

Au début des années 2000, cependant, les fondations ont commencé à se fissurer. À mesure que l’investissement dans Internet mûrissait, Doerr a recentré la thèse du fonds sur la technologie propre, pariant que l’énergie renouvelable surpasserait la technologie de l’information en impact transformateur. C’était une décision guidée par la conviction, mais la conviction seule ne garantit pas les retours. Si Bloom Energy et SolarCity ont montré des promesses précoces, des échecs de haut profil comme Fisker Automotive et MiaSolé ont drainé à la fois des capitaux et le moral organisationnel.

Ces revers ont eu des répercussions sur le partenariat. Vinod Khosla, dont l’investissement dans Juniper Networks avait généré d’énormes retours, est parti pour lancer sa propre société—ce qui a révélé des fractures plus profondes. Une action en justice pour discrimination sexuelle impliquant Ellen Pao, bien qu’ultimement infructueuse en justice, a terni la marque Kleiner à un moment critique. La société qui avait façonné les meilleures pratiques de la Silicon Valley s’est retrouvée vulnérable et désorientée.

En 2015, les partenaires limités ont commencé à voter avec leur portefeuille. Les investisseurs institutionnels, qui avaient bénéficié des premiers fonds de Kleiner, ont commencé à envisager de sortir. L’un d’eux se souvient avoir failli retirer tout son capital avant de décider d’accorder à l’organisation une dernière chance de se réinventer. Le temps était compté.

L’arrivée inattendue de la vallée : Mamoon Hamid prend la tête

L’été 2017 a choqué la communauté du capital-risque. Mamoon Hamid, associé chez Social Capital, qui avait contribué à de grandes réussites avec Box et Slack, a annoncé qu’il rejoignait Kleiner Perkins. La réaction a été d’incrédulité. Collègues et amis ont douté de sa santé mentale, pensant qu’il s’agissait d’une blague. Hamid a reçu des appels sceptiques pendant des semaines, chaque conversation renforçant la sagesse conventionnelle : Kleiner était un navire en train de couler.

Pourtant, Hamid voyait quelque chose que d’autres ne voyaient pas. Comme la génération de Tom Perkins avant lui, Hamid avait été attiré par le capital-risque précisément à cause de l’héritage de Kleiner. John Doerr, le légendaire associé de la firme, était son étoile polaire—l’incarnation de l’investissement basé sur des principes et d’une vision à long terme. À 24 ans, lorsqu’il a postulé pour le capital-risque, il avait écrit un essai pour Harvard Business School sur son aspiration à travailler chez Kleiner Perkins et à suivre les pas de Doerr.

De son côté, Social Capital se fracturait. Le cofondateur Chamath Palihapitiya était désillusionné par l’investissement traditionnel, créant des frictions internes rendant le partenariat de plus en plus difficile. Plutôt que de lancer un autre fonds (la voie facile), Hamid a choisi d’essayer l’impossible : ressusciter une institution.

Il a promis à sa femme, Aaliya, de faire bouger les choses en 18 mois.

Reconstruire la culture, affiner la focalisation

La première démarche de Hamid n’était pas financière, mais anthropologique. Il a rencontré chaque personne chez Kleiner—réceptionnistes, analystes, dirigeants—pour comprendre la culture organisationnelle et identifier ses points faibles. Il a compris que redynamiser la société ne consistait pas à embaucher plus de partenaires, mais à recruter les bonnes personnes.

Il a fait appel à Ilya Fushman, ancien cadre de Dropbox puis chez Index Ventures. Fushman et Hamid avaient un lien inattendu : la famille de Fushman avait vécu en Allemagne quand la sœur de Hamid était à l’école là-bas. Malgré cette amitié historique, Fushman était initialement sceptique quant aux perspectives de Kleiner. Mais après des conversations avec Hamid, il a été convaincu : « Il n’y a pas beaucoup de redressements technologiques emblématiques, mais si on y arrive, ce serait incroyable. »

Ensemble, Hamid et Fushman ont restructuré presque tout. Ils ont remplacé les bureaux rigides par des espaces collaboratifs ouverts. Ils ont lancé des retraites d’entreprise pour renforcer la cohésion. Ils ont changé la mission organisationnelle : devenir le premier appel pour les fondateurs bâtissant des entreprises qui changent l’histoire. Le nombre de partenaires est passé de dix à cinq—une décision délibérée pour maintenir la qualité et des relations profondes avec les fondateurs. De nouveaux talents sont arrivés, notamment Leigh Marie Braswell de Founders Fund et Scale AI, dont les premiers investissements en IA se sont révélés visionnaires.

Toutes les transitions n’ont pas été sans heurts. Mary Meeker, investisseuse de renom en phase tardive, a eu des frictions avec la nouvelle direction et a finalement quitté pour lancer Bond Capital. Pourtant, la petite équipe a été un avantage stratégique. Comme l’a souligné Parker Conrad, cofondateur et CEO de Rippling (quand Kleiner l’avait soutenu en 2019) : « Ce qui m’a frappé chez KP, c’est la combinaison d’une marque légendaire et de l’esprit d’une startup—rien n’était pris pour acquis. »

Ce changement culturel a été renforcé par des modifications opérationnelles. La prise de décision est devenue plus rapide et plus basée sur la conviction. Les partenaires présentent désormais leurs dossiers en personne, débattant ouvertement sans procédures de vote formelles. La hiérarchie rigide qui s’était cristallisée lors du déclin de la société a laissé place à un dialogue méritocratique. Josh Coyne, associé depuis 2017, a noté la différence tangible : « Nous avons plus d’espace pour débattre ouvertement maintenant. »

Du soutien visionnaire à des retours spectaculaires

La véritable validation est venue par les retours financiers. La première opération majeure de Hamid chez Kleiner a été de diriger l’investissement de 25 millions de dollars dans Figma lors de la série B. Dylan Field, cofondateur et CEO de Figma, avait déjà parlé avec Hamid chez Social Capital. Alors que d’autres restaient sceptiques quant au potentiel de l’outil de design, Hamid a immédiatement saisi son importance stratégique. Cette conviction s’est confirmée lorsque Hamid a rejoint Kleiner, et le partenariat s’est avéré visionnaire.

L’IPO de Figma a valorisé l’entreprise à 19,3 milliards de dollars—offrant un rendement de 90x sur l’investissement initial de Kleiner. C’était l’un des meilleurs résultats de la société et un signe que l’organisation était de nouveau opérationnelle.

Ce schéma s’est accéléré. Entre 2018 et 2025, Kleiner a rendu 13 milliards de dollars à ses investisseurs grâce à des sorties réussies : AppDynamics, Beyond Meat, DoorDash, Nest, Peloton, Pinterest, Slack, Spotify, Twilio, Uber, et UiPath. Le portefeuille s’est diversifié à travers plusieurs cycles tout en maintenant la conviction dans l’IA en phase précoce. La société a soutenu des entreprises émergentes en IA comme OpenEvidence et Harvey—des paris qui reflétaient la capacité de Hamid à anticiper des changements de paradigme avant qu’ils ne deviennent évidents.

La collecte de fonds a suivi la performance. Sous la direction de Hamid et Fushman, Kleiner a levé plus de 6 milliards de dollars à travers plusieurs fonds. La trajectoire de levée de capitaux s’est accélérée, avec des tours récents dépassant le cycle précédent (825 millions pour l’investissement en phase précoce, 1,2 milliard pour des deals à impact). Les investisseurs institutionnels, qui avaient presque abandonné, ont désormais vu des signes de renouveau organisationnel.

John Doerr, aujourd’hui figure de proue, reste activement impliqué—aidant à conclure d’importants deals aux côtés de Hamid et de l’équipe. La flamme a été transmise, mais la lignée philosophique demeure intacte.

L’évolution continue : rester agile dans un marché saturé

La question que pose Kleiner Perkins aujourd’hui est de savoir si l’excellence boutique peut résister à la concurrence des géants financiers. Les investisseurs de Wall Street et les fonds souverains rivalisent désormais férocement pour l’allocation aux startups de premier plan. L’asymétrie d’information qui caractérisait autrefois le capital-risque a largement disparu.

La réponse de Hamid est la conviction et la contrainte. « Nous préférons rester petits plutôt que risquer de diluer la marque, » a-t-il déclaré. « Nos partenaires sont le visage de Kleiner Perkins, et s’ils ne nous représentent pas bien, autant ne pas en avoir. » La société a évité le piège de l’expansion qui a piégé tant d’organisations de capital-risque—la recherche de fonds toujours plus importants qui compromet inévitablement la qualité de la prise de décision.

En 2018, Kleiner a lancé un fonds de scouts pour accélérer le flux d’opportunités et l’engagement avec les fondateurs émergents. Après le départ de Meeker, la société a délibérément recentré ses investissements sur la phase précoce, reconnaissant que l’agilité et la proximité avec les fondateurs génèrent des résultats supérieurs à long terme.

L’investisseur institutionnel qui avait presque retiré tout son capital témoigne avec une admiration mesurée du parcours de Kleiner : « Il est destiné au panthéon. Il est déjà sur l’Olympe—la seule question est où il se tiendra. » Pourtant, les observateurs reconnaissent que la trajectoire personnelle de Hamid, aussi remarquable soit-elle, n’est pas la véritable mesure du succès. La résilience de la société dépend de la capacité de chaque partenaire à rester profondément connecté à la prochaine vague de fondateurs transformateurs.

Hamid lui-même adopte une posture de paranoïa disciplinée : « Il faut rester parano. Au moment où vous pensez que vous êtes sur la bonne voie, vous risquez de perdre votre avantage. » Fonctionnant avec moins de capital et des marges d’erreur plus étroites que des concurrents beaucoup plus grands, Kleiner Perkins mise sur la puissance durable de la concentration et de la conviction—les mêmes principes que Tom Perkins et Eugene Kleiner avaient établis il y a plus de cinquante ans.

Le retour, autrefois improbable, semble désormais durable. Reste à voir si Kleiner pourra maintenir cette trajectoire et retrouver un statut de leader véritable.