Найбільший вузький місць у комерційному банкінгу? Процес вступу

Цифрове банківництво навчив споживачів очікувати швидкості, простоти та миттєвих результатів. Однак, коли ці ж самі очікування доходять до комерційної сфери, багато фінансових установ не справляються — залишаючи бізнес-клієнтів у повільних, ручних процесах onboarding, що збільшує витрати та розчарування.

У недавньому подкасті PaymentsJournal Пенні Таунсенд, співзасновниця та головна платіжна директорка Qualpay, і Хью Томас, провідний аналітик з комерційних та корпоративних платежів Javelin Strategy & Research, обговорювали поширені проблеми, які часто заважають процесу onboarding у комерційному банківництві, та досліджували, як організації можуть задовольнити зростаючі очікування клієнтів, зберігаючи при цьому відповідність вимогам.

Мостів у зламаному процесі onboarding

Однією з головних проблем, що сприяють недолікам onboarding, є використання застарілих систем. Бланкові документи та ручний ввід даних досі є поширеними у багатьох процесах, що часто спричиняє затримки та помилки.

Більше того, складність onboarding комерційних клієнтів часто вимагає взаємодії з кількома відділами, що може створювати вузькі місця та непорозуміння. Навіть коли установи долають ці перешкоди, вони іноді зазнають невдачі на останньому етапі.

«Кілька років тому я подав заявку в компанію, і їхній процес onboarding був особливо чудовим на початку», — сказав Таунсенд. «Але я не міг завершити його, коли вони намагалися підтвердити мою особу. Проходила процедура Know Your Customer (KYC), і вона йшла офлайн, щоб з’ясувати, хто я є, і я не міг пройти цей етап. Навіть не можу пояснити, чому не міг його пройти, але я не міг зробити цей останній крок».

Ці проблеми часто виникають через те, що організації намагаються одночасно керувати кількома процесами — збирати дані, виконувати автентифікацію, забезпечувати відповідність вимогам і дотримуватися протоколів безпеки.

Коли установи покладаються на застарілі системи, з’являється ще більше прогалин, що ускладнює плавний перехід клієнтів через процес onboarding. Це різко контрастує з оптимізованими інтерфейсами та безшовними взаємодіями, які стали стандартом у інших сферах.

«Я намагався оновити водійські права у Великій Британії, і весь урядовий процес був цифровізований», — сказав Таунсенд. «Щоб довести, хто я є, я використовував телефон і паспорт. Я поклав телефон поруч із паспортом, і він сканував мої дані. Також я зробив фото себе через телефон, і це завершило KYC».

Комерційні клієнти, звиклі до таких сучасних досвідів у повсякденних взаємодіях, ймовірно, опиратимуться процесам onboarding, що базуються на паперовій документації та довгих комунікаціях.

«Очікування щодо систем у таких сферах, як B2B-платежі, сьогодні дедалі більше формуються під впливом споживчого досвіду», — сказав Томас. «Якщо я можу зробити це для моїх водійських прав, чому я не можу онбордити нового постачальника з такою ж легкістю? Чому це не просто QR-код або щось подібне? Ми безпечно обмінюємося достатньою кількістю інформації, щоб добре знати один одного для ведення бізнесу та банківських операцій».

Порівняння відділів

Разом із застарілими системами багато процесів onboarding керуються у ізольованих мережах і фрагментованих робочих потоках.

Коли фінансові установи використовують різні системи для таких послуг, як управління готівкою, кредитування та onboarding, клієнтам часто доводиться повторно надавати однакову інформацію кільком відділам. Це дублювання може призводити до довших часів затвердження та вищих витрат.

«Ідеальним прикладом є розділення, яке виникло після 11 вересня та з FinCEN, і ця структура, коли в одному відділі я маю політику підготовки кредитів, а в іншому — боротьбу з відмиванням грошей», — сказав Таунсенд. «Була причина, чому ці два відділи були сегреговані: тому що відповідність вимогам має сильну роль у банку, але вона поєднана з бажанням onboarding клієнтів, і ще є підготовка кредитів».

«Коли у людей різні фокуси, і вони не об’єднані, виникає багато тертя між командами, і це зазвичай спричиняє затримки», — додала вона.

Ці затримки можуть виникати через фізичну відстань між відділами, використання несумісних технологій або різних правил. Крім того, головна мета відділу може не полягати у ефективному onboarding клієнтів.

Ці конфліктні цілі створюють напругу, що може призвести до поганого першого враження та пропущених можливостей.

«Мене завжди вражає можливість, яка часто залишається невикористаною — краще координувати дії між відділами для загальної користі», — сказав Томас. «Наприклад, якщо ви займаєтеся аутсорсингом платежів і дивитеся на потік, що виходить, щоб побачити, що потенційно можна зробити з FX-провайдерами».

«З цього ви можете подумати: “Що ми могли б зробити, щоб отримати частку цього FX-бізнесу, знаючи обсяг вихідних платежів і маючи загальне уявлення про ризики клієнта, а також розміщуючи частину його капіталу у різних кредитних продуктах?”», — сказав він. «Це зробило б клієнта більш ефективним, але я завжди дивуюся, що через ізольовані компоненти установ ти просто не отримуєш такої координації».

Проходження через життєвий цикл

Зі зростанням регуляторних та відповідних вимог фінансові установи стикаються з безпрецедентним викликом: як залишатися відповідними, не стримуючи зростання бізнесу. Багато банків досі використовують процеси, що вимагають повторної подачі одних і тих самих документів у різні відділи — що створює тертя та сповільнює onboarding.

Ручні перевірки відповідності також можуть пропускати критичні ознаки ризику, залишаючи установи вразливими до шахрайства, зловживань і штрафів. Ці ризики посилюються постійними змінами у регуляторному середовищі та зростанням трансформативних, але ще не повністю протестованих технологій.

«Остання тенденція, яка, ймовірно, матиме найбільший вплив на наше уявлення про приватність, — це штучний інтелект», — сказав Таунсенд. «Ви бачите, що різні штати мають різкі думки, і ми бачимо, що федеральний уряд може ввести загальну рамкову концепцію щодо того, що потрібно робити. Це саме по собі вплине на те, як ми думаємо про приватність і як обробляємо дані людей і де їх можна зберігати».

У цьому складному середовищі фінансові установи перебувають під великим тиском, щоб зрозуміти та орієнтуватися у своїх обов’язках. Однак у цих викликах прихована значна конкурентна можливість для організацій, які зможуть перетворити відповідність вимогам на стратегічну перевагу.

«Все зводиться до зміни ставлення до створення досвіду onboarding», — сказав Таунсенд. «Javelin написала чудову статтю, яка говорить про те, що досвід onboarding — це не просто момент, коли ви починаєте співпрацю з клієнтом, а щось, про що потрібно думати протягом усього життєвого циклу клієнта».

«Це звучить дивно, але коли банки мають так багато продуктів, які вони можуть запропонувати клієнту — будь то бізнес-клієнт чи споживач — цей досвід onboarding визначає весь життєвий цикл», — додала вона. «Як зустрічати та пропонувати продукти у потрібний час, у потрібний момент клієнту?»

Зміщення на інший бік

Зміна менталітету щодо процесу onboarding може бути складною, особливо враховуючи, що багато банків історично передавали частину або всі ці функції на аутсорсинг. Однак аутсорсинг став дедалі більш ризикованим підходом, оскільки багато організацій тепер готові втрутитися і заповнити прогалини, якщо банки не підготовлені.

Щоб залишатися на передовій у досвіді обслуговування комерційних клієнтів, фінансові установи повинні починати з самого початку.

«Це просто зміна ставлення — думати інакше, ставити задоволення клієнта на перше місце і робити цей досвід кращим», — сказав Таунсенд. «Потім потрібно подумати, як застосувати відповідність вимогам і всі інші аспекти».

«Змінити підхід, починаючи з того, що не говорити “чому ми не можемо це зробити” або “чому ми не можемо цього зробити”, а переосмислити», — додала вона. «Змінивши спосіб мислення, ви, ймовірно, отримаєте найбільшу можливість для змін у банківській сфері саме зараз».

Будівництво мосту

Зміна цього мислення є ключовою, оскільки конкуренти з фінтеху часто краще оснащені для обробки певних аспектів onboarding, ніж банки. Наприклад, недавнє дослідження Capgemini показало, що для банківській установи може коштувати до двох-трьох разів більше — близько $496 — щоб онбордити торговця для платіжних послуг, тоді як технологічна компанія може витратити приблизно $214 на те саме завдання.

Цей розрив у витратах не зменшується, що ускладнює конкуренцію для багатьох установ. Це означає, що майбутнє комерційних банківських продуктів для торговців належатиме організаціям, які зможуть змінити своє мислення з контролю на керівництво, а з відповідності вимогам — на орієнтацію на клієнта.

«З відповідністю вимогам як опорою, сучасний onboarding не може залишатися одноразовою подією або окремим чек-листом», — сказав Таунсенд. «Він має перетворитися на безперервний та інтегрований досвід, що адаптується протягом усього життєвого циклу клієнта — і також при додаванні або видаленні продуктів. Все це допоможе зміцнити стосунки з клієнтом з часом».

Щоб досягти цієї трансформації, важливо обрати правильні технології та партнерів, здатних забезпечити цілісний огляд процесу. Це означає, що партнер має бути здатним керувати всіма аспектами onboarding, підготовки кредитів і платежів, а також життєвим циклом взаємодії з клієнтом.

Хоча звернення до партнерів для цих важливих функцій може викликати певну тривогу, модернізація систем onboarding установа відкриває набагато більше можливостей.

«Це заклик до дії, момент, коли фінансова установа має зупинитися, оглянутися і зрозуміти, як побудувати цей міст із правильним партнером», — сказав Таунсенд. «Інакше вона ризикує залишитися все далі позаду своїх комерційних клієнтів, оскільки інші фінтехи та сервіси швидко підхоплюють ініціативу і роблять те, що фінансова установа, на жаль, наразі зробити не може — забезпечити сучасний досвід onboarding».