Самый большой узкий место в коммерческом банкинге? Процесс внедрения

Цифровое банковское обслуживание научило потребителей ожидать скорости, простоты и мгновенных результатов. Однако, когда эти же ожидания достигают коммерческого сектора, многие финансовые учреждения не справляются — оставляя бизнес-клиентов в медленных, ручных процессах onboarding, что увеличивает издержки и вызывает разочарование.

В недавнем подкасте PaymentsJournal Пенни Таунсенд, соучредитель и главный платежный директор Qualpay, и Хью Томас, ведущий аналитик по коммерческим и корпоративным платежам в Javelin Strategy & Research, обсудили распространённые проблемы, которые часто мешают процессу onboarding в коммерческом банкинге, и рассмотрели, как организации могут соответствовать растущим ожиданиям клиентов, сохраняя при этом соблюдение требований.

Преодоление пробелов в сломанном процессе onboarding

Одной из основных причин недостатков в onboarding является использование устаревших систем. Бумажные документы и ручной ввод данных всё ещё широко применяются, что зачастую вызывает задержки и ошибки.

Более того, сложность процесса onboarding для коммерческих клиентов часто требует многократных коммуникаций, что может создавать узкие места и недоразумения. Даже когда учреждения справляются с этими препятствиями, они иногда сталкиваются с проблемами на финальной стадии.

«Несколько лет назад я подавал заявку в компанию, и их процесс onboarding был особенно хорош в самом начале», — рассказал Таунсенд. «Но я не смог завершить его, когда они пытались подтвердить мою личность. Проходила процедура Know Your Customer (KYC), и она отключилась, чтобы выяснить, кто я как человек, и я не смог пройти этот этап. Я даже не могу объяснить, почему у меня не получилось, но я не мог сделать последний шаг.»

Эти проблемы часто возникают потому, что организации пытаются одновременно управлять несколькими процессами — сбором данных, аутентификацией, обеспечением соответствия требованиям и соблюдением протоколов безопасности.

Когда учреждения полагаются на устаревшие системы, появляется всё больше пробелов, усложняющих плавное проведение клиентов через процесс onboarding. Это резко контрастирует с современными интерфейсами и бесшовными взаимодействиями, которые стали стандартом в других секторах.

«Я пытался обновить водительские права в Великобритании, и весь государственный процесс был цифровизирован», — сказал Таунсенд. «Чтобы подтвердить свою личность, я использовал телефон и паспорт. Мне пришлось положить телефон рядом с паспортом, и он сканировал данные паспорта. Также я сделал фотографию себя с помощью телефона, и это завершило KYC.»

Коммерческие клиенты, привыкшие к этим современным опыту в повседневных взаимодействиях, скорее всего, будут сопротивляться процессам onboarding, основанным на бумажных документах и длительных коммуникациях.

«Ожидания к системам в таких сферах, как B2B-платежи, сегодня всё больше формируются на основе потребительского опыта», — отметил Томас. «Если я могу сделать это для моего водительского удостоверения, почему я не могу так же легко подключить нового поставщика? Почему это не просто QR-код или что-то подобное? Мы безопасно обмениваемся достаточной информацией, чтобы хорошо друг друга знать и вести бизнес, а также осуществлять банковские операции.»

Распределение отделов

Помимо устаревших систем, многие процессы onboarding управляются через изолированные сети и фрагментированные рабочие процессы.

Когда финансовые учреждения используют разрозненные системы для таких услуг, как управление наличностью, кредитование и onboarding, клиенты часто вынуждены предоставлять одну и ту же информацию нескольким отделам. Это дублирование может привести к более долгим срокам одобрения и повышенным затратам.

«Идеальным примером является разделение, вызванное изменениями после 11 сентября и с FinCEN, и структура, при которой у меня есть политика андеррайтинга в одном отделе, а также необходимость заниматься противодействием отмыванию денег в другом», — сказал Таунсенд. «Была причина, почему эти два отдела были разделены: потому что соблюдение требований играет важную роль в банке, но оно противопоставляется желанию подключать клиентов, и у вас есть и андеррайтинг.»

«Когда у людей разные фокусы, и они не объединены в одну команду, возникает много трений, что обычно замедляет процессы», — добавила она.

Эти задержки могут быть вызваны физической разобщённостью отделов, несовместимостью технологий или разными правилами. Кроме того, основная цель отдела может не заключаться в эффективном onboarding клиентов.

Эти противоречия создают трения, что может привести к плохому первому впечатлению и даже упущенным возможностям.

«Меня всегда поражает возможность, которая часто остается нереализованной — лучшее взаимодействие между отделами ради общего блага», — сказал Томас. «Отличный пример — аутсорсинг платежей и анализ потока, чтобы понять, что потенциально можно предложить FX-провайдерам.»

«Исходя из этого, можно задать вопрос: «Что мы могли бы сделать, чтобы получить часть этого FX-бизнеса, учитывая объем исходящих платежей и общий риск по клиенту, а также размещая часть его капитала в различных кредитных продуктах?» — объяснил он. «Это сделало бы клиента более эффективным, но я постоянно удивляюсь, что через изолированные компоненты учреждений просто не достигается такая координация.»

Обеспечение жизненного цикла

По мере роста требований к регулированию и соблюдению нормативов, финансовые учреждения сталкиваются с беспрецедентной задачей: как оставаться в рамках требований, не тормозя рост бизнеса. Многие банки всё ещё используют процессы, при которых бизнесу приходится многократно подавать одни и те же документы в разные отделы — создавая трения и замедляя onboarding.

Ручные проверки соответствия также могут пропускать важные красные флаги, оставляя учреждения уязвимыми к мошенничеству, эксплуатации и штрафам. Эти риски усугубляются постоянно меняющейся нормативной средой и появлением трансформирующих технологий, которые ещё не прошли полное тестирование.

«Самое большое влияние на то, как мы будем рассматривать конфиденциальность, вероятно, окажет искусственный интеллект», — сказал Таунсенд. «Разные штаты имеют разные мнения, и мы видим, как федеральное правительство может ввести общую рамочную структуру по вопросам конфиденциальности. Это, само по себе, повлияет на то, как мы рассматриваем данные людей и где их можно хранить.»

В этой сложной среде финансовые учреждения испытывают огромное давление, чтобы понять и управлять своими обязательствами. Но внутри этих вызовов скрыта значительная конкурентная возможность для организаций, которые смогут превратить соблюдение требований в стратегическое преимущество.

«Речь идет о смене отношения к созданию этого опыта onboarding», — сказал Таунсенд. «Javelin написал отличную статью, в которой говорится, что опыт onboarding — это не только момент начала работы с клиентом, но и то, что нужно учитывать на протяжении всего жизненного цикла клиента.»

«Это звучит странно, но когда банки имеют так много продуктов, которые могут предложить клиенту — будь то бизнес-клиент или потребитель — этот опыт onboarding определяет весь жизненный цикл», — добавила она. «Как встретить и предложить продукты в нужное время, в нужный момент для клиента?»

Начинаем с другой стороны

Изменение мышления относительно процесса onboarding может быть сложным, особенно потому, что многие банки исторически передавали часть или все эти функции на аутсорсинг. Однако аутсорсинг становится всё более рискованной стратегией, поскольку многие организации готовы вмешаться и устранить пробелы, если банки окажутся неподготовленными.

Чтобы оставаться лидером в области обслуживания коммерческих клиентов, финансовым учреждениям нужно начинать с самого начала.

«Это просто изменение отношения — думать о клиентах в первую очередь и о том, как сделать этот опыт лучше», — сказал Таунсенд. «Затем — как применить соблюдение требований и все остальные аспекты.»

«Переформулируйте подход, вместо того чтобы начинать с того, почему что-то невозможно, — это и есть главный шанс для изменений в банковской сфере», — добавила она.

Строим мост

Изменение этого мышления крайне важно, поскольку конкуренты из финтех-сектора зачастую лучше подготовлены к определённым аспектам onboarding, чем банки. Например, недавние исследования Capgemini показали, что для подключения торговца к платежным услугам финансовому учреждению может потребоваться в два-три раза больше затрат — около 496 долларов, тогда как технологическая компания может потратить примерно 214 долларов на ту же задачу.

Этот разрыв в стоимости не сокращается, что усложняет конкуренцию для многих учреждений. Это означает, что будущее коммерческих банковских продуктов для торговцев будет принадлежать тем организациям, которые смогут изменить мышление с «контроля» на «направление», а также с «соблюдения требований» на «ориентацию на клиента».

«С соблюдением требований как опорой, современный onboarding не может оставаться однократным событием или отдельным чек-листом», — сказал Таунсенд. «Он должен развиться в непрерывный и интегрированный опыт, который адаптируется в течение всего жизненного цикла клиента — и при добавлении или удалении продуктов. Всё это поможет укрепить отношения со временем.»

Для достижения этой трансформации важно выбрать правильные технологии и партнеров, способных обеспечить комплексный обзор процесса. Это означает, что партнер должен уметь управлять всеми аспектами onboarding, андеррайтинга и платежного соблюдения требований, а также жизненным циклом взаимодействия с клиентом.

Хотя привлечение партнеров к этим важным функциям может вызывать опасения, модернизация систем onboarding открывает гораздо большие возможности.

«Это призыв к действию, момент, когда финансовое учреждение должно остановиться, оценить ситуацию и построить мост с правильным партнером», — сказал Таунсенд. «Иначе оно рискует всё больше отдаляться от своих коммерческих клиентов, в то время как другие финтехи и сервисы начнут предлагать то, что, к сожалению, сейчас не может обеспечить банк — современный опыт onboarding.»