Финансовый директор как командный центр - Интервью с Роем Хефером

Рой Хефер — главный финансовый директор компании TravelPerk, платформы для бизнес-путешествий и расходов, основанной на искусственном интеллекте. Рой обладает более чем десятилетним опытом масштабирования быстрорастущих технологических компаний и привлек более 1,5 миллиарда долларов капитала на частных и публичных рынках, включая два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Начал свою карьеру в McKinsey & Company, консультируя компании из списка Fortune 500 по стратегиям и операционному совершенству. Рой считает, что роль CFO кардинально изменилась: от простого счетчика до доверенного стратегического партнера, и он страстно занимается созданием команд финансового профиля мирового уровня, которые помогают компаниям побеждать.

Откройте для себя лучшие новости и события финтеха!

Подписывайтесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и другие

Почему современный руководитель финансовых служб управляет — а не просто поддерживает — стратегию компании

Когда рынки капитала вновь активизируются и усиленно обсуждается IPO в залах совещаний, вновь всплывает роль, которая раньше считалась исключительно функциональной: финансового директора. Но сегодня самые эффективные CFO — это не счетчики очков, а командиры миссий.

Рой Хефер, CFO TravelPerk и участник двух IPO, представляет эту эволюцию в реальном времени. Помогая компаниям привлечь более 1,2 миллиарда долларов на публичных и частных рынках, он на собственном опыте убедился, как финансовые команды могут трансформироваться из бек-офиса в стратегических ускорителей.

И эта трансформация уже не опция.

Готовность к публичным рынкам начинается задолго до роудшоу

В условиях, когда даже сильные компании откладывают листинг, готовность к выходу на публичные рынки стала больше не вопросом чек-листов, а вопросом убежденности. По словам Хефера, компании должны демонстрировать не только рост, но и контроль — контроль над своим путем, цифрами и нарративом.

Инвесторы требуют предсказуемого исполнения. Рынок не поощряет волатильность, даже при быстром росте выручки. Значит, необходимы стабильное прогнозирование, операционная прозрачность и финансовая дисциплина — все это теперь обязательные условия. Если компания не может обеспечить ясность хотя бы на восемь кварталов вперед, она рискует потерять доверие задолго до подачи документов.

И хотя эти условия хорошо понятны на поверхности, Хефер делает важное различие: выход на биржу — это не выход, а стартовая линия.

Слияния и поглощения против IPO: стратегический компромисс, а не только финансовый выбор

С позиции CFO, сравнивать приобретение с выходом на биржу — значит учитывать гораздо больше, чем просто условия сделок. Каждый путь требует своей терпимости к прозрачности, контролю и культуре.

IPO дает автономию и долгосрочную независимость, но сопряжено с постоянным давлением общественного внимания. В отличие от этого, M&A может ускорить масштабирование и ликвидность, но зачастую — потерю стратегического контроля и направления бренда.

Финансовым лидерам важно ясно понимать эти компромиссы. И, как отмечает Хефер, философские предпочтения часто уступают место оценке стоимости. Визия может направлять путь, но цена все равно рулит.

Что делает команду финансистов критически важной

Хефер четко разграничивает команды, которые поддерживают рост, и те, что его стимулируют. Разница не только в технических навыках — она в стратегической глубине, организационной интеграции и операционной проницательности.

Финансовая функция масштабирующегося бизнеса должна напоминать командный центр NASA: не управлять ракетой, а следить за всеми системами, аномалиями и обеспечивать выполнение миссии. Для этого есть три обязательных условия:

*   **Лучшие кадры**: точность, устойчивость и ясность под давлением.
*   **Глубокая интеграция**: оперативное понимание всех отделов — не изолированная отчетность.
*   **Прогнозное моделирование**: прогнозы должны быть стратегическим активом, а не формальностью.

Такой уровень вклада требует, чтобы руководители финансов понимали бизнес досконально — его продукт, клиентов, конкурентную динамику и внутренний ритм. Это знание не только улучшает отчетность, оно дает право участвовать в принятии решений на ранних этапах, формируя исход.

Почему сегодня CFO должны думать — и действовать — как основатели

Переход рынков капитала от стратегии «рост любой ценой» к устойчивому масштабированию сделал CFO центральной фигурой в стратегии. Раньше их задача была объяснить, что произошло и почему. Теперь они должны определить, куда движется компания и как туда попасть.

Мнение Хефера прямо: современный CFO — это продолжение CEO. Чтобы быть эффективным, он должен предвидеть вопросы инвесторов, обеспечивать согласованность отделов и рассказывать историю так, чтобы она вызывала доверие. Это не просто цифры — это результат и его объяснение простыми словами.

И хотя прогнозы и дашборды важны, ядро лидерства остается ключевым. Ведущие CFO создают команды мирового уровня. Они привлекают, удерживают и развивают таланты не только благодаря профессионализму, но и через культуру и ответственность.

Изменение взгляда инвесторов

Финансовая среда охладилась после бурных лет. Как отмечает Хефер, ожидания инвесторов сегодня основаны на фундаментальных показателях: эффективном росте, дисциплине в распределении капитала и ясных путях к долгосрочной ценности. Только выручки недостаточно — важны прибыльность, удержание клиентов и повторяемость.

Это касается как частных, так и публичных рынков. Инвесторы хотят ясности о будущем компании, уверенности в команде и убежденности, что цифры подтверждают рассказ.

Что дальше для руководителей финансовых служб

Для тех, кто хочет перейти к стратегическому лидерству, техническое мастерство уже недостаточно. По мнению Хефера, сейчас важны три навыка:

*   **Стратегическое понимание бизнеса** за пределами балансового отчета.
*   **Ясность нарратива** — умение превращать сложное в понятное и действенное.
*   **Лидерство команды**, которое растет вместе с бизнесом и поддерживает его ценности.

Речь идет не только о знании цифр. Важно владеть результатом.

Полное интервью с Роем Хефером — читайте далее!

1. Вы помогли нескольким технологическим компаниям пройти стадии быстрого роста и публичных переходов. Какие сигналы вы научились замечать при оценке готовности компании к IPO?

С чисто финансовой точки зрения, для выхода на биржу есть 4 ключевых компонента: во-первых, минимальный масштаб, который меняется в зависимости от рынка. Несколько лет назад средняя ожидаемая выручка для IPO составляла около 350–400 млн долларов. Сегодня это более чем вдвое больше, и в ближайшие годы, по моим прогнозам, она достигнет примерно этого уровня.

Затем идет рост, сильный и устойчивый. Желательно +30–40% и выше, в зависимости от масштаба, чем меньше компания, тем выше ожидания. Но рост сам по себе недостаточен. Требуется эффективный рост с хорошими юнит-экономиками: валовая маржа, удержание выручки, окупаемость CAC, LTV/CAC.

Каждый дополнительный доллар, вложенный в рост, должен приносить ясную положительную отдачу. И, конечно, — путь к прибыльности: если еще не прибыльна, — иметь надежный, краткосрочный план достижения этого.

Но настоящий вопрос не только о том, как выйти на биржу, а о том, как процветать после этого.
Одно из самых распространенных заблуждений — считать IPO концом пути. На самом деле, это стартовая линия: инвесторы, покупающие акции на IPO, ожидают, что компания будет стабильно и предсказуемо показывать результаты квартал за кварталом.

На моем опыте, предсказуемость — ключ к успеху: если не можешь уверенно прогнозировать хотя бы восемь кварталов вперед, быстро потеряешь доверие рынков. Поэтому, чтобы быть успешной публичной компанией, нужно иметь кристальную ясность, куда движешься. И обязательно — дойти туда и дальше. И повторять цикл.

2. При выборе между приобретением и IPO как путями выхода или масштабирования, какие наиболее недопонимаемые компромиссы встречаются у финансовых руководителей?

IPO и M&A — это не просто финансовые результаты, а принципиально разные пути. И команда основателей/руководства должна честно ответить себе, что именно они ищут.

Если хотите сохранить контроль над видением, стратегией, брендом и культурой и готовы быть в центре внимания, отвечая за каждое квартальное выполнение обязательств перед рынком, — тогда IPO может быть вашим путем. M&A часто означает отказ от этого контроля, но взамен дает скорость, масштаб, ресурсы и более быструю ликвидность.

В IPO вы остаётесь один и управляете своей судьбой, принимаете решения и контролируете свою судьбу. Но платите полную аренду, несете давление, и весь мир следит за каждым вашим шагом в соцсетях. В M&A вы переезжаете в чужой дом — холодильник полон, счета оплачены, уборка дважды в неделю. Но диван может быть некрашеным, плейлист — чужой, и вам, возможно, придется улыбаться тещи. Всё зависит от того, что вы ищете.
Но главное: независимо от ваших ожиданий, по моему опыту, цена — это важнейший фактор при принятии решения. Потому что у каждого есть своя философия и видение. Пока оценка не достигнет нужного уровня…)

3. Вы работали как в частных, так и в публичных капиталовложениях. Как должна эволюционировать операционная деятельность финансовой функции, когда компания готовится к внешнему контролю такого уровня?

Команда мирового класса — это как Mission Control NASA. Мы не управляем ракетой — этим занимаются Продакт, Инженеры, Отдел продаж, Клиентский сервис и др. Но мы обладаем полным обзором, отслеживая каждую метрику, сигнал и аномалию, чтобы миссия оставалась на курсе.

Чтобы играть эту роль на уровне публичной компании, три вещи обязательны:

*   **Лучшие кадры**: нужны самые талантливые, точные, ориентированные на миссию финансы, способные работать в условиях высокого напряжения и добиваться результатов.
*   **Глубокая интеграция в бизнес**: единственный способ управлять кораблем в реальном времени — получать надежную информацию без фильтров. Для этого нужна глубокая доверие, партнерство и вовлеченность во все отделы.
*   **Прогнозная мощь**: модель прогноза — наш симулятор полета. Мы постоянно ее дорабатываем, отвечаем за ее результаты и создаем доверие, получая точные данные.

Мировая команда финансов — это не только отчетность. Это управление миссией.

4. Роль CFO явно расширилась. Как вы видите баланс между финансовым управлением и стратегическими решениями в современных быстрорастущих компаниях?

Произошел значительный сдвиг в мышлении CFO: от анализа прошлого к прогнозированию будущего. Раньше задача CFO — максимально точно отразить текущую реальность и объяснить, как мы сюда попали.
Это было вопросом: каков счет? И почему/как мы оказались здесь.

Теперь эта роль остается важной, но уже не вся картина. Современный CFO сосредоточен на том, что будет дальше.

Вы помогаете определить долгосрочное направление и план достижения целей. И каждый день спрашиваете себя: где мы сейчас, куда должны прийти, что нужно сделать для этого. Также важно, чтобы каждый отдел понимал свою роль в общем результате.

5. По вашему опыту, что отличает команду финансистов, поддерживающих масштабирование, от той, что его активно ускоряет?

Три ключевых отличия:

*   **Стратегическая глубина**: нужно знать бизнес, продукт и конкурентную среду так же хорошо, как и любой в комнате. Хороший тест: можете ли вы полностью представить компанию инвесторам и ответить на все вопросы?
*   **Проактивное партнерство**: отличная финансы не реагируют на решения — они помогают их формировать. Спрашиваю: когда происходят важные разговоры, мы в комнате рано? Если нет, уже поздно влиять на результат.
*   **Плотность талантов**: команда мирового уровня — это множитель силы. Это значит нанимать исключительных людей, которые не только профессионалы, но и воплощают культуру и ценности, которые вы хотите масштабировать.

Так вы заслуживаете право быть Mission Control, где не только следите за цифрами, а помогаете управлять ракетой.

6. В ходе циклов привлечения инвестиций — от частных раундов до IPO — как изменились ожидания инвесторов, особенно в текущих условиях рынка капитала?

Ожидания инвесторов за последние годы кардинально изменились, особенно после перехода от среды нулевых ставок к реальной стоимости капитала. В частных рынках во времена бума было «рост любой ценой» — чем быстрее, тем лучше, даже если юнит-экономика шаткая или путь к прибыльности неясен.

Сегодня, будь то частный раунд или подготовка к IPO, ожидания гораздо более сбалансированы. Рост по-прежнему важен, но он должен быть эффективным, дисциплинированным и явно связанный с долгосрочной ценностью.

7. Какие навыки или инстинкты, по вашему мнению, необходимы современному специалисту по финансам, чтобы стать стратегическим CFO?

Три ключевых навыка:

*   **Стратегическое мышление и бизнес-интуиция**: думайте как продолжение CEO — понимайте продукт, рынок, конкуренцию. Без этого доверие руководства и инвесторов будет ограниченным.
*   **Рассказывание историй**: умение превращать сложное в понятное — суперсила. Говоря с советом, командой или рынком, вы должны превращать данные в ясный, убедительный нарратив, вызывающий доверие и побуждающий к действию.
*   **Лидерство**: без команды мирового уровня не стать выдающимся CFO. Нанимать, удерживать и развивать лучших — одна из важнейших задач.