Значення, приховане у спілкуванні з клієнтами: чому важлива аналітика в реальному часі – інтерв’ю з Майклом Хатчисоном

Майкл Хатчисон — керівник відділу TME та досвіду клієнтів у eClerx. Майкл керує відділом операцій з клієнтами та контролює портфелі клієнтів компанії, зосереджуючись на підтримці зростання та залученні нових клієнтів. Попередній досвід включає роботу в McKinsey та L’Oréal.

Відкрийте для себе найкращі новини та події у сфері фінтех!

Підписуйтеся на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інших компаній

Досвід клієнта завжди був визначальним фактором у бізнес-показниках, але вимоги до компаній сьогодні зросли неймовірно швидко. Клієнти очікують швидкої, чіткої та послідовної підтримки у всіх каналах, і ці очікування виражають через величезний обсяг розмов. Це створило новий тиск на організації, які раніше покладалися на методи, пристосовані до повільнішого, більш передбачуваного середовища.

Ручний контроль якості довгий час був основою нагляду за підтримкою клієнтів. Це працювало досить добре, коли обсяг взаємодій був manageable, а зміни у настроях відбувалися поступово. Такий період минув. Тепер компанії стикаються з непередбачуваними коливаннями поведінки клієнтів, швидким переходом між каналами та більш складними моделями контакту. Обмежене зразкове тестування залишає командам лише фрагменти повної картини.

Ці зміни відкривають глибшу істину: розмови з клієнтами мають набагато більшу цінність, ніж багато організацій усвідомлювали. Вони містять сигнали про прогалини у продуктах, проблеми з комунікацією та змінювані очікування. Вони показують, що дратує клієнтів і що здобуває їх довіру. Обробляти ці розмови як прості сервісні події — означає ігнорувати їхній потенціал для керівництва рішеннями у всій організації. Коли компанії починають сприймати розмови як форму інтелекту, їхнє уявлення про якість, навчання та покращення починає еволюціонувати.

Зростання автоматизації та AI-орієнтованого моніторингу прискорює цю трансформацію. Маючи можливість аналізувати кожну взаємодію, компанії більше не залежать від здогадок або застарілих припущень. Вони отримують чіткіше уявлення про стан настроїв клієнтів, їхні потреби та місця виникнення тертя. Ця видимість сприяє швидким, більш обґрунтованим рішенням, але водночас вводить нові очікування щодо того, як керівники інтерпретують і реагують на отриману інформацію.

Навіть із потужними інструментами прогрес залежить від менталітету компаній щодо роботи з даними. Сильна культура досвіду клієнта формується не лише технологіями. Вона вимагає спільної відповідальності, відкритої комунікації та готовності розглядати інсайти клієнтів як спільний ресурс, а не власність окремої команди. Організації, що приймають цей підхід, часто виявляють, що їхні розмови раніше відкривають можливості для покращень, ніж ці можливості з’являються у показниках ефективності.

Ці ідеї приводять нас до Майкла Хатчисона, глобального керівника відділу клієнтських операцій у eClerx. Робота Майкла зосереджена на керуванні портфелями клієнтів і підтримці сталого зростання, а його попередній досвід у McKinsey та L’Oréal дає йому широке розуміння того, як організації реагують на швидке зростання очікувань клієнтів. Він бачив, як компанії адаптуються, коли починають сприймати дані взаємодій як стратегічний актив, і його погляд відображає зростаючу усвідомленість того, що кожна розмова містить сигнали, здатні формувати довгострокові рішення.

Бізнесовий досвід Майкла ілюструє, чому лідерство так важливе у цій трансформації. Компанії, що успішно закладають міцний фундамент досвіду клієнта, зазвичай роблять це тому, що керівники підтримують ідею, що розмови заслуговують на увагу далеко за межами контакт-центру. Вони заохочують команди досліджувати, як інсайти можуть інформувати оновлення продуктів, рішення щодо навчання та операційні зміни. Вони розуміють, що якість — це не статичне завдання, а постійна праця, підтримувана допитливістю та співпрацею.

Реальний час інтелекту відповідає цій концепції, підсилюючи ідею, що взаємодії з клієнтами — це не просто реактивний обмін. Коли компанії уважно слухають, що клієнти діляться у моменті, вони виявляють шаблони, які можуть спрямовувати їх до кращих рішень. Ці інсайти сприяють ясності у складних умовах, будь то зменшення тертя, підсилення відповідності, покращення навчання або захист довгострокової лояльності.

Зі зростанням очікувань компанії стикаються з вибором: покладатися на застарілі моделі, що охоплюють лише частину досвіду клієнта, або створювати системи, які відкривають набагато більше деталей у тому, що кажуть клієнти. Шлях вперед залежить від того, наскільки серйозно керівники ставляться до інформації, яку щодня надають клієнти. Дані взаємодій стають перевагою лише тоді, коли організації підходять до них із цілеспрямованістю і визнають їхню роль у формуванні рішень, що виходять за межі служби підтримки.

Це ширше розуміння розмов з клієнтами створює основу для нашої розмови з Майклом Хатчисоном. Його робота демонструє, як компанії можуть рухатися до більш обґрунтованого, швидкого та зв’язного підходу до досвіду клієнта, приділяючи більше уваги інсайтам, вже присутнім у їхніх щоденних взаємодіях.

Насолоджуйтеся інтерв’ю!

1. Ручне забезпечення якості довгий час було стандартом у операціях підтримки клієнтів. Які фактори зробили цю модель недостатньою в сучасних високовольтних, реальних часах підтримки?

Ручне QA — це була основа підтримки клієнтів багато років, але тепер вона не може тримати крок із сучасними операціями. Обсяг взаємодій настільки великий, що традиційне вибіркове тестування не дає повної картини. Коли команди можуть переглядати лише 1-2% розмов, вони приймають критичні рішення, ґрунтуючись на здогадах.

Клієнти очікують безшовного досвіду у всіх каналах — голос, чат, електронна пошта, соцмережі. Це створює додатковий тиск на організації підтримувати стандарти у кожній взаємодії. Крім того, драйвери контактів і настрої клієнтів можуть змінюватися за ніч. Поки ручне QA виявить ці зміни, команда вже відстає і змушена реагувати, а не діяти наперед.

Тому автоматизація та AI-інструменти стають необхідністю. Вони дозволяють масштабувати контроль до 100% взаємодій, виявляти тренди у реальному часі і надавати керівникам цінні інсайти для негайного використання. Це не про заміну людського судження, а про звільнення QA-команд для глибшого навчання, забезпечення відповідності та покращення досвіду, а не про пошук випадкових зразків.

2. Ви говорили, що дані взаємодій використовуються недостатньо не лише операційно, а й культурно. Яким, на вашу думку, має бути здорове культурне ставлення до даних у сфері досвіду клієнта?

Здорове культурне ставлення до даних починається з розбиття силосів між командами. Надто часто дані клієнтів не доходять до команд продукту, маркетингу чи керівництва, що призводить до втрати можливостей.

*   Операційно — кожен рівень керівництва, від фронт-лінії до ради директорів, має доступ до чітких, своєчасних інсайтів про досвід клієнтів. Не у вигляді таблиць, а у форматі, що впливає на щоденні рішення.
*   Культурно — це про перехід від ідеї, що дані “належать” одній команді, до спільної мови, яка об’єднує маркетинг, підтримку, продажі та продукт. Коли всі відчувають відповідальність за CX-метрики, з’являється справжня узгодженість.
*   І найголовніше — культура, де дані викликають цікавість і прагнення до покращення, а не страх. Коли інсайти використовуються для навчання, відзначення успіхів і експериментів, формується цикл, у якому голос клієнта постійно впливає на розвиток бізнесу.

3. З AI, що тепер залучений до triage, оцінки та виявлення трендів у дзвінках, які нові очікування це створює для міжфункціональних команд, таких як операції, відповідність та управління персоналом?

AI змінює підхід команд від реактивних, вибіркових інсайтів до проактивної, всеохоплюючої розвідки. Це створює нові очікування:

*   Операції мають діяти швидше — AI виявляє шаблони майже у реальному часі, тому керівники не можуть чекати щомісячних звітів; потрібно коригувати навчання і процеси “на льоту”.
*   Команди відповідності отримують сильнішу “подушку безпеки”, оскільки 100% взаємодій можна моніторити. Але це підвищує планку — вони мають проактивно виявляти проблеми до їхнього ескалації, а не лише розслідувати після.
*   Управління персоналом вже не може прогнозувати лише за обсягами і часом обробки; тепер потрібно враховувати тренди якості, настрої та нові драйвери, які AI підкреслює, щоб персонал відповідав не лише “коли”, а й “чому” і “що”.

Коротко, AI не просто автоматизує QA — він створює культуру відповідальності у реальному часі, де швидке реагування на інсайти стає новим стандартом.

4. Ви працювали з організаціями на різних етапах зрілості CX. Що, на вашу думку, відрізняє ті, що здатні ефективно масштабувати свої зусилля з моніторингу з часом?

Я бачив, що масштабування моніторингу — це не лише додавання технологій, а й підхід до якості як до частини ДНК компанії. У зрілих організаціях інсайти щодо якості керують продуктами, навчанням і маркетингом, а не лише чек-листами відповідності. Менш зрілі компанії зазвичай тримають інсайти у межах контакт-центру, пропускаючи можливості для системних покращень.

Вони також створюють гнучкі рамки. Замість жорстких scorecards, вони адаптують моніторинг під нові канали, очікування клієнтів і драйвери контактів. Важливий і людський компонент — найкращі компанії інвестують у підвищення кваліфікації QA-команд, щоб вони могли фокусуватися на аналізі кореневих причин, навчанні і міжфункціональній співпраці.

І нарешті, успішні компанії закривають зворотний зв’язок. Інсайти не залишаються у дашбордах QA, а інтегруються у операційні наради, огляди відповідності та планування WFM, щоб покращення масштабувалися разом із ростом бізнесу. Поєднання стратегічного підходу до якості, його адаптивності та вбудовування у процеси — ось що дозволяє моніторингу масштабуватися і зберігати вплив.

5. Очікування щодо швидкості та персоналізації зростають. Яку роль відіграє інтелект у реальному часі у допомозі компаніям відповідати цим вимогам?

Інтелект у реальному часі стає мостом між очікуваннями клієнтів і результатами компанії. Клієнти хочуть швидких і персоналізованих відповідей, і саме це дає ця технологія.

Для агентів реальний час інтелекту трансформує їхню здатність надавати сервіс без шкоди для ефективності. Замість пам’ятати попередні розмови або шукати інформацію у багатьох системах, вони отримують контекстуальні поради, релевантні статті та рекомендації щодо наступних дій прямо у робочому процесі, що забезпечує швидкість і персоналізацію у моменті, а не після.

Для керівників це означає видимість нових проблем і трендів настроїв у процесі їхнього виникнення, щоб вони могли коригувати персонал, процеси або пропозиції до того, як клієнти відчують негатив.

Трансформація досвіду клієнта — найважливіша. Реальний час інтелекту дозволяє кожну взаємодію базувати на попередніх розмовах, передбачати потреби і пропонувати персоналізовані рішення. Це створює враження, що компанія “справді знає” їх і цінує їхній час, що підсилює лояльність і задоволеність.

Коротко, інтелект у реальному часі перетворює дані взаємодій із пасивного аналізу після виходу клієнта у активний інструмент формування досвіду під час його участі.

6. У галузі багато шуму навколо AI і CX. З вашого досвіду, які практичні кроки справді рухають показники у напрямку утримання клієнтів, першого рішення по дзвінку або впливу на навчання?

Є багато хайпу, але ті, що дійсно рухаються вперед, зосереджуються на трьох практичних кроках:

*   **Починайте з видимості**. Використовуйте AI для моніторингу 100% взаємодій, щоб точно знати, що спричиняє відтік, повторні контакти або прогалини у навчанні. Без цього базового рівня ви просто здогадуєтеся.
*   **Зосередьтеся на ключових драйверах**. Замість намагатися виправити все, визначте 2–3 головних чинники, що найбільше впливають на утримання або FCR, і зосередьтеся на навчанні і процесах навколо них.
*   **Закрийте зворотний зв’язок**. Найуспішніші команди не зупиняються на інсайтах — вони повертають їх у навчання агентів, бази знань і навіть дорожні карти продуктів, щоб покращення були сталими.

Головне — не “AI скрізь”, а інтегрувати його там, де воно може сприяти діям; збереження клієнтів, швидше вирішення проблем і поведінкові зміни у навчанні.

7. Для керівників, що переосмислюють свої стратегії CX і відповідності, з чого рекомендуєте почати, щоб перетворити розмови з клієнтами на стратегічний актив — а не просто функцію обслуговування?

Завжди раджу починати з зміни менталітету: бачити кожну розмову з клієнтом не лише як точку контакту, а як джерело інтелекту. Звідси три важливі кроки:

*   **Централізувати дані**. Об’єднати розмови з голосу, чату та цифрових каналів у єдиному вигляді, щоб не збирати інсайти по кожному каналу окремо.
*   **Шукати шаблони**. Використовувати AI для виявлення ризиків відповідності, сигналів відтоку або зворотного зв’язку щодо продукту, які важко помітити у ручних зразках.
*   **Активувати інсайти**. Впроваджувати отримане у навчання, дизайн продукту і стратегію CX, щоб розмови безпосередньо впливали на бізнес-результати.

Коли керівники так підходять, розмови перестають бути витратами і стають активом, що сприяє зростанню, зміцненню відповідності та лояльності клієнтів.